— (327)

بسم الله الرّحمن الرّحیم

دانشگاه آزاد اسلامی
واحد ارسنجان
دانشکده علوم انسانی، گروه تربیت بدنی و علوم ورزشی
پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد (M.A)
گرایش : مدیریت ورزشی
عنوان:
رابطه ویژگیهای شخصیتی و مدیریت تعارض مدیران در هیأت‌های ورزشی استان فارس
استاد راهنما:
دکتر ولی نوذری

نگارش:
محمدعلی روستا
تابستان 1393

دانشگاه آزاد اسلامی
واحد ارسنجان
دانشکده علوم انسانی، گروه تربیت بدنی و علوم ورزشی
پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد (M.A)
گرایش : مدیریت ورزشی
عنوان:
رابطه ویژگیهای شخصیتی و مدیریت تعارض مدیران در هیأت‌های ورزشی استان فارس
نگارش:
محمدعلی روستا
ارزیابی و تصویب شده توسط کمیته داوران پایان نامه با درجه بسیار خوب
دکتر ولی نوذری (استاد راهنما)
دکتر وحید رفیعی ده‌بیدی (استاد داور1)
دکتر یونس محمدزاده (استاد داور2)
مدیر گروه تحصیلات تکمیلی معاون پژوهش و فن آوری دانشگاه
دکتر یونس محمدزاده دکتر حیدر آقابابا
تابستان 1393
2519045-48196500دانشگاه آزاد اسلامی
واحد ارسنجان
شماره: . . . . . . . . . . . . . . . . ..
تاریخ: . . . . . . . . . . . . . . . . .

تعهدنامه اصالت رساله یا پایان نامه
اینجانب محمدعلی روستا دانش‌آموخته مقطع کارشناسی ارشد ناپیوسته در رشته تربیت بدنی و علوم ورزشی گرایش مدیریت ورزشی که در تاریخ 24/6/1393 از پایان نامه خود تحت عنوان « رابطه ویژگی‌های شخصیتی و مدیریت تعارض مدیران در هیأت‌های ورزشی استان فارس » با کسب نمره 80/17 و درجه بسیارخوب دفاع نموده‌ام بدینوسیله متعهد می‌شوم:
1) این پایان نامه حاصل تحقیق و پژوهش انجام شده توسط اینجانب بوده و در مواردی که از دستاوردهای علمی و پژوهشی دیگران (اعم از پایان نامه، کتاب، مقاله و. . . ) استفاده نموده ام، مطابق ضوابط و رویه موجود، نام منبع مورد استفاده و سایر مشخصات آن را در فهرست مربوطه ذکر و درج کرده‌ام.
2) این پایان نامه قبلاً برای دریافت هیچ مدرک تحصیلی (هم سطح، پایین تر یا بالاتر) در سایر دانشگاهها و مؤسسات آموزشی عالی ارائه نشده است.
3) چنانچه بعد از فراغت از تحصیل، قصد استفاده و هر گونه بهره برداری اعم از چاپ کتاب، ثبت اختراع و . . . از این پایان نامه داشته باشیم، از حوزه معاونت پژوهشی واحد مجوزهای مربوطه را اخذ نمایم.
4) چنانچه در هر مقطع زمانی خلاف موارد فوق ثابت شود، عواقب ناشی از آن را می پذیرم و واحد دانشگاهی مجاز است با اینجانب مطابق ضوابط و مقررات رفتار نموده و در صورت ابطال مدرک تحصیلی‌ام هیچگونه ادعایی نخواهم داشت.

نام و نام خانوادگی: محمدعلی روستا تاریــخ و امضــاء: اثر انگشت:
این تعهد می بایست در حضور نماینده پژوهش امضاء و اثر انگشت شود.

2366645-20955000
معاونت پژوهش و فناوری
به نام خدا
منشور اخلاق پژوهش
با ياري از خداوند سبحان و اعتقاد به اين كه عالم محضر خداست و همواره ناظر بر اعمال انسان و به منظور پاس داشت مقام بلند دانش و پژوهش و نظر به اهميت جايگاه دانشگاه در اعتلاي فرهنگ و تمدن بشري، ما دانشجويان و اعضاء هيئت علمي واحدهاي دانشگاه آزاد اسلامي متعهد مي گرديم اصول زير را در انجام فعاليت هاي پژوهشي مد نظر قرار داده و از آن تخطي نكنيم:
1. اصل برائت: التزام به برائت جويي از هرگونه رفتار غيرحرفه اي و اعلام موضع نسبت به كساني كه حوزه علم و پژوهش را به شائبه هاي غيرعلمي مي آلايند.
2. اصل رعايت انصاف و امانت: تعهد به اجتناب از هرگونه جانب داري غير علمي و حفاظت از اموال، تجهيزات و منابع در اختيار.
3. اصل ترويج: تعهد به رواج دانش و اشاعه نتايج تحقيقات و انتقال آن به همكاران علمي و دانشجويان به غير از مواردي كه منع قانوني دارد.
4. اصل احترام: تعهد به رعايت حريم ها و حرمت ها در انجام تحقيقات و رعايت جانب نقد و خودداري از هرگونه حرمت شكني.
5. اصل رعايت حقوق: التزام به رعايت كامل حقوق پژوهشگران و پژوهيدگان (انسان،حيوان ونبات) و ساير صاحبان حق.
6. اصل رازداري: تعهد به صيانت از اسرار و اطلاعات محرمانه افراد، سازمان ها و كشور و كليه افراد و نهادهاي مرتبط با تحقيق.
7. اصل حقيقت جويي: تلاش در راستاي پي جويي حقيقت و وفاداري به آن و دوري از هرگونه پنهان سازي حقيقت.
8. اصل مالكيت مادي و معنوي: تعهد به رعايت كامل حقوق مادي و معنوي دانشگاه و كليه همكاران پژوهش.
9. اصل منافع ملي: تعهد به رعايت مصالح ملي و در نظر داشتن پيشبرد و توسعه كشور در كليه مراحل پژوهش.

تقدیم به
پدر و مادرم و همسرم
آنان که آینه تمام نمای محبت و ایثارند.

سپاسگزاری
سپاس بی کران و ثنای بی حد به ذات اقدس حق، که به قلم صنع و تدبیر، سرشت وجودم را رقم زد و توفیق علم آموزی ارزانی داشت.
بر خود وظيفه مي‌دانم از راهنمايي‌هاي ارزنده جناب آقای دکتر نوذری و همچنين راهنمايي‌هاي بي‌دريغ جناب آقای دکتر محمد زاده تشكر و قدرداني نمايم.

فهرست مطالب
عنوان صفحه
چکیده1
فصل اول: کلیات تحقیق
1-1. مقدمه….3
1-2. بیان مساله……6
1-3. اهمیت و ضرورت تحقیق…9
1-4. اهداف تحقیق10
1-4-1. هدف کلی10
1-4-2. اهداف ویژه10
1-5. فرضیه ها10
1-6. پیش فرض های تحقیق11
1-7. محدودیتهای تحقیق11
1-8. تعاریف مفهومي و عملياتي متغير‌ها12
فصل دوم: ادبیات و پیشینه تحقیق
2-1. مقدمه17
2-2. تعارض17
2-3. مدیریت تعارض 19
2-4. نگرش ها نسبت به تعارض20
2-5. تعارض از دیدگاه مکاتب21
2-6. منابع تعارض24
2-7. انواع تعارض سازمانی25
2-8. فرآیند تعارض28
2-9. آثار و پیامدهای تعارض29
2-10. سبكها و راهبردهاي مديريت تعارض34
2-11. مدلهاي مختلف رويارويي با تعارض35
2-12. راهبردهاي مهم و اساسي مديران براي مقابله با تعارض 36
2-13. اثر بخشي سبكهاي مديريت تعارض41
2-14. شخصيت44
2-15. نظريههاي شخصيت45
2-16. نظریه شخصیتی پنج بزرگ49
2-17. ويژگي شخصيتي مديران57
2-18. شخصيت و كار57
2-19. تحقيقات انجام شده در داخل كشور59
2-20. تحقيقات انجام شده در خارج از كشور66
2-21. جمع بندي70
فصل سوم: روش شناسی تحقیق
3-1. مقدمه73
3-2. روش تحقیق73
3-3. جامعه آماري، نمونه و روش نمونه گيري73
3-4. متغيرهاي تحقيق74
3-5. روش جمع آوري اطلاعات و دادهها74
3-6. ابزارهاي پژوهش74
3-6-1. پرسشنامه استاندارد ویژگی های شخصیتی NEO-FFI74
3-6-2. پرسشنامه استاندارد سبکهای مدیریت تعارض77
3-7. روش تجزيه و تحليل داده‌ها78
فصل چهارم: یافته های تحقیق
4-1. مقدمه81
4-2. يافتههاي مربوط به متغيرهاي جمعيت شناختي81
4-3. يافتههاي مربوط به آزمون فرضيههاي تحقیق86
فصل پنجم: بحث و نتیجه گیری
5-1. مقدمه97
5-2. خلاصه تحقیق97
5-3. بحث و نتیجه گیری98
5-4. پیشنهادات کاربردی تحقیق107
5-5. پیشنهادات به پژوهشگران آینده108
منابع و مأخذ
منابع فارسی110
منابع انگلیسی115
پیوست120
چکیده انگلیسی……………………………………………………………………………………………………………………………….126

فهرست جداول
عنوان صفحه
1-2. فرآیند تعارض29
2-2. شيوههاي مديريت تعارض و موقعيت و شرايط آن42
3-2. حیطهها و وجوه NEO- PI- R51
1-3. حیطه های ویژگی های شخصیتی پنج عاملی NEO-FFI و گویه های ان75
2-3. ضرایب پایایی پرسش نامه ویژگی های شخصیتی نئو در تحقیق حاضر76
3-3. راهبرد مدیریت تعارض و گویه های آن77
4-3. ضرایب پایایی پرسش نامه مدیریت تعارض در تحقیق حاضر78
1-4. نتایج مربوط به سن آزمودنی ها را به نمایش گذاشته است.81
2-4. توزیع آزمودنی ها بر اساس جنسیت82
3-4. توزیع آزمودنی ها بر اساس وضعیت تاهل84
4-4. توزیع آزمودنی ها بر حسب رشته تحصیلی84
5-4. ضرایب همبستگی ساده بین ویژگی‌های شخصیتی فراخ‌ذهنی و راهبردهای مدیریت تعارض86
6-4. ضرایب همبستگی ساده بین ویژگی های شخصیتی روان رنجورخویی و راهبرد های مدیریت تعارض87
7-4. ضرایب همبستگی ساده بین ویژگی های شخصیتی برونگرایی و راهبرد های مدیریتتعارض89
8-4. ضرایب همبستگی ساده بین ویژگی های شخصیتی و راهبرد های مدیریت تعارض90
9-4. ضرایب همبستگی ساده بین ویژگی شخصیتی وجدانی بودن و راهبرد های مدیریتتعارض91
10-4. مدل رگرسيون چند متغيره92
11-4. متغيرهاي وارد شده به مدل “راهبرد عدم مقابله93
12-4. مدل رگرسيون چند متغيره93
13-4. متغيرهاي وارد شده به مدل “راهبرد کنترل94
14-4. مدل رگرسيون چند متغيره94
15-4. متغيرهاي وارد شده به مدل “راهبرد راه حل گرایی95

فهرست نمودارها
عنوان صفحه
1-2. ارتباط بين ميزان تعارض و عملكرد شغلي32
2-2. ارتباط بين سطح تعارض و پيامد هاي سازماني321-4. نتایج مربوط به جنسیت آزمودنی ها را به نمایش گذاشته است82
2-4. نتایج مربوط به سابقه خدمت آزمودنی ها را به نمایش گذاشته است85

فهرست تصاویر
عنوان صفحه
1-2.مدل پنج سبک رویارویی با تعارض39
2-2. فرآیند مدیریت تعارض سازمانی41
رابطه ویژگی‌های شخصیتی و مدیریت تعارض مدیران در هیأت‌های ورزشی استان فارس
به وسیله: محمد علی روستا
چکیده
هدف پژوهش حاضر بررسی رابطه بین ویژگیهای شخصیتی و راهبردهای مدیریت تعارض مدیران هیات های ورزشی استان فارس بود. این تحقیق از نوع توصیفی، همبستگی است که به روش میدانی انجام شد. نمونه آماری این تحقیق شامل کلیه رؤسا و نایب رئیسان هیأتهای ورزشی استان فارس بود (92=n). ابزار مورد استفاده در این پژوهش شامل پرسشنامه ویژگیهای فردی، پرسشنامه ویژگیهای شخصیتی نئو فرم کوتاه (NEO-FFI) ساخته شده توسط كاستا و مك كري (1992) و پرسشنامه مدیریت تعارض رابینز (1991) بود. ضريب پايايي عوامل پنج گانه ويژگي هاي شخصيتي با روش آلفاي كرونباخ از 58/0 تا 69/0 نوسان داشت و ضريب پايايي سه راهبرد مديريت تعارض با روش آلفاي كرونباخ از 58/0 تا 75/0 نوسان داشت. برای تحلیل دادهها از روشهای آمار توصیفی و ضریب همبستگی ساده و رگرسیون چندگانه استفاده شد و کلیه فرضیههای تحقیق در سطح معنیداری 05/0p≤ محاسبه شد. نتایج نشان داد، بین ویژگی شخصیتی روان رنجورخویی با راهبرد عدم مقابله و کنترل رابطه مثبت معنیدار و با راهبرد راه حلگرایی رابطه منفی معنیدار وجود دارد. هم چنین بین ویژگی شخصیتی برونگرایی، خوشایندی و وجدانی بودن با راهبرد راهحلگرایی رابطه مثبت معنیدار وجود دارد. بین ویژگی شخصیتی خوشایندی با راهبرد عدم مقابله و کنترل رابطه منفی معنیدار و بین وجدانی بودن و راهبرد عدم مقابله رابطه مثبت معنیدار مشاهده شد. در بقیه موارد رابطه ای مشاهده نشد. با توجه به نتایج تحقیق پیشنهاد میشود در انتخاب و انتصاب شایسته مدیران در سازمانهای مختلف ورزشی ویژگی شخصیتی آنان مد نظر قرار بگیرد.
کلید واژه ها: ویژگیهای شخصیتی، راهبردهای مدیریت تعارض، هیات های ورزشی
فصل نخست
کلیات تحقیق

مقدمه
در تمامی ادوار زندگی بشر، تعارض، کشمکش و اصطکاک بین منافع رئیس و مرئوس، کارگر و کارفرما، ارباب و رعیت وجود داشته است. تعارض واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنا بوده ولی متاسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح، بیشتر تعارضات به ستیزه جویی و دشمنی مبدل شده است و امروزه جوامع بشری به علت پیشینه نا خوشایندی که از آن دارند، به تعارض به عنوان یک پدیده منفی مینگرند (مقیمی، 1385).
بسیاری از صاحب نظران اخیر سازمان به این باور رسیده‌ اند که علی‌رغم کوششهای سازمان و مدیریت برای اجتناب، جلوگیری و در نطفه خفه کردن تعارض، باز هم به وقوع خواهد پیوست و حضور دائمی خود را در سازمان حفظ خواهد کرد. بنابراین مسئله این نیست که آیا کشمکش و اختلاف وجود دارد یا نه، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت. نکته حائز اهمیت این است که چگونه با مساله برخورد میشود و مورد رسیدگی قرار میگیرد (مولینز، 1990). تعارض در واقع چیز بدی نیست چنانچه اگر به طور صحیح مدیریت شود میتواند پیامدهای مثبت قابل توجهی داشته باشد و می‌تواند به عنوان یک نیروی حیات بخش و انرژی بخش در گروه‌ها و سازمانها باشد و حتی مشخص شده است که تعارض می تواند تاثیرات مخرب موقعیتهای برد و باخت سازمان را به حداقل برساند (مولینز، 2002 ).
برخی از علمای علم رفتاری معتقدند که تنوع گروه کاری از طریق تعارض، عملکرد را تحت تاثیر قرار میدهد. در متون رفتاری از دو نوع تعارض سخن راندهاند، یکی تعارض احساسی و دیگری تعارض وظیفهای. مدیریتی که بتواند از تعارض احساسی بکاهد و تعارض وظیفهای را به نحو شایستهای مدیریت کند موفقتر خواهد بود. در این راه مدیران باید از منشاء تعارضات و نحوه تأثیرگذاری تنوع بر تعارض آگاه بوده و شیوههای مناسب برخورد با آن را بدانند (الوانی، دانائی فرد، 1380).
سبکهایی که هر یک از مدیران برای حل تعارض انتخاب میکنند، تحت تاثیر ویژگیهای منحصر به فرد آنها نظیر شخصیت، نگرشها، سبک رهبری، جنسیت، شایستگیها و میزان قدرت و اقتدار آنها و نقشی که در تعارض دارند قرار میگیرد (ايزدي، 1379). از جمله مهمترین عواملی که تعیینکننده شیوه برخورد افراد با دیگران است شخصیت میباشد. برای مثال مدیران ورزشی درونگرا از فعالیتهای ورزشی دیر بازده که فاقد برنامههای تبلیغی است و بعضاً پیچیده و درد سرساز است پرهیز میکنند. آنها در برابر تغییر و تحولات اساسی مقاومت میکنند و دوست دارند وضعیت موجود حفظ شود و برنامههای فعلی را سر و سامان دهند. مدیرانی که شخصیت برونگرا دارند در ایجاد روابط مؤثر بین کارکنان به ویژه مربیان و ورزشکاران قوی عمل میکنند؛ در سخنرانی و فن بیان استادند و سعی میکنند شیوههای رفتاری خود را با فرهنگ سازمان تحت سرپرستی و علايق افراد زیردست تطبیق دهند (نادریان جهرمی، 1386).
هرسی و بلانچارد شخصیت و سبک را مترادف فرض کرده و معتقدند” شخصیت یا سبک رهبری یک فرد عبارت است از الگوی رفتاری که وی هنگام هدایت کردن فعالیتهای دیگران از خود نشان میدهد”. بر این اساس شخصیت افراد تا حد زیادی شیوه حل تعارض آن ها را تعیین میکند ( هرسی و بلانچارد،1972).
در تحقیقات بسیاری ارتباط بین ویژگی شخصیتی که در حیطه تئوری پنج فاکتوری (کاستا و مککری 1992) است با شیوههای حل تعارض مورد بررسی قرار گرفته است. تئوری پنج فاکتوری شخصیت توسط مککری و کاستا توسعه یافته است. آنها برنامهای را در پیش گرفتند که پنج عامل شخصیت، معروف به “پنج عامل نیرومند” یا “پنج بزرگ” را شناسایی کردند. این پنج عامل شامل روان رنجورخویی، برونگرایی، فراخ ذهنی، خوشایندی (توافق) و وجداني بودن میباشد (فورد وود و بل، 2008 ).
سمت های مدیریتی متعددی در ورزش وجود دارد. کسانی که این پست ها را اشغال میکنند از طیف وسیعی از شیوههای مدیریتی و ویژگیهای انسانی برخوردارند. برخی مدیران موفق هستند و برخی دیگر نا موفق؛ باید دید آنچه یک مدیر را موفق میسازد و به بیان دیگر کسی را واقعاً مدیر میکند چیست؟ (جکسون و پالمر، 1988).
همانطور که بیان شد تعارض جنبه اجتنابناپذیری از زندگی سازمانی است. آن چه در این میان مهم است، برخورد منطقی با تعارضات سازمانی است. هیات های ورزشی در مراکز استانها نیز به عنوان یکی از مراکز مهم ورزشی کشور نیازمند مدیرانی با ویژگیهای مثبت شخصیتی و هم چنین هوش و ذکاوت بالایی بوده تا در زمانهای بحرانی و بروز تعارضات در درون سازمان بتوانند به طور صحیح با آن برخورد نموده و با اتخاذ شیوههای درست، تعارضات را به خوبی حل نمایند. بنابراین، در پژوهش حاضر سعی بر این است که رابطه ویژگیهای شخصیتی با راهبردهای مدیریت تعارض در مدیران هیات های ورزشی استان فارس بررسی شود .
بیان مسأله
تعارض خواه ناخواه در زندگی سازمانی به وقوع میپیوندد. روندهای اصلی نظیر تغییرهای مستمر، تنوع بیشتر ترکیب کارکنان، کارهای تیمی بیشتر (به صورت تیمهای خودگردان و مجازی)، ارتباطات چهره به چهره کمتر ( تعامل الکترونیکی بیشتر )، اقتصاد جهانی با مبادلههای میان فرهنگی بیشتر بروز تعارض را اجتنابناپذیر میسازند (کریتنر و کینکی ، 2001، به نقل از رضائیان، 1382).
بنابراین تضاد وتعارض پدیدهای اجتنابناپذیر در زندگی بشر و مقتضای حیات اجتماعی است. در این میان سازمان با ماهیتی که دارد، محیط باروری برای پرورش و رشد انواع تعارضها و عدم توافقهاست. وجود افراد مختلف با ویژگیهای شخصیتی، نیازها، باورها، انتظارات و ادراکات متفاوت بروز تعارض را در سازمان اجتنابناپذیر کرده است. وفور اختلاف نظر و تضاد در سازمانها باعث شده است که میزان چشم‌گیری از وقت مدیران صرف جلوگیری، کاهش و حل این مشکلات شود (ايزدي، 1379).”برایان و کرونین” منابع احتمالی تعارض را شامل تفاوتهای بین فردی، تعارض بین حوزهها و گروههای گوناگون در سازمان، تعارض بین مدیران و مدیریت کردن، تعارض بین فرد و شغل، تعارض بین افراد و تعارض بین سازمان رسمی و غیر رسمی میدانند ( مولینز، 2002). “بارون” در یک مقاله تحقیقی ضمن استناد به تحقیقات متعددی اشاره میکند که ویژگیهای شخصیتی سبب بروز تمایلات خاصی نسبت به حل تعارضات بین فردی میشود. بعضی از افراد میل دارند که در صورت بروز اختلاف از طریق اجتناب و دوری از تعارض، عدهای با مصالحه، برخی با رقابت و همینطور گروهی با شکلهای دیگر حل تعارض با آن برخورد کنند. بنابراین انگیزههای غالب و فعال افراد از جمله عوامل اصلی تمسک آنها به یک سبک خاص برای حل تعارض به شمار میروند (ايزدي، 1379).
فلسفه وجودی مدیریت در تربیت بدنی و ورزش بیانگر این حقیقت است که مقوله تربیت بدنی و ورزش به عنوان یک تشکیلات گسترده و در عین حال پیچیده نیاز به داشتن مدیران ماهر و کارآمد در سطوح مختلف دارد. سازمان تربیت بدنی، تربیت بدنی آموزش و پرورش، وزارت علوم، ادارات و فدراسیونهای ورزشی و … همه تشکیلاتی هستند که میباید توسط مدیران اداره شوند. این تشکیلات را نمی توان به حال خود رها کرد یا به دست حوادث سپرد. اگر چنانچه افراد فاقد صلاحیت و تواناییهای لازم، مسئول اداره اینگونه تشکیلات شوند، مشکلات فراوانی را به این تشکیلات و سازمانهای ورزشی تحمیل خواهند نمود. پس بنابراین وجود مدیران کارآمد و اثر بخش برای سازمانها و به ویژه سازمانهای ورزشی امری بدیهی و اجتناب ناپذیر است (کوزه چیان، 1380).
بی شک ماهیت تربیت بدنی و ورزش زمینه را برای بروز بسیاری از تضادها و تعارضات فراهم میسازد و مشکلات فراوانی به تبع آن، گریبانگیر مدیران و دست اندرکاران تربیتبدنی و امور ورزش خواهد بود و کوتاهی در این زمینه صدمات جبران ناپذیری بر پیکره نظام ورزشي کشور وارد مینماید. فیشر اشاره دارد که مهارت مدیریت در رسیدگی به تعارض، عامل تعیین کننده در توفیق مدیریت و اثربخشی سازمان است. هم چنین ستین بیان میدارد که اگر بتوان تعارض را به خوبی شناخت و هدایت کرد، میتوان از آن به عنوان یکی از مهمترین ابزار رشد سازمانی بهرهگیری نمود (رضوی، 1384). هام و دوبرتی (2008) در بررسی بر روی اعضای هیئت مدیره سازمانهای ورزشی در یک استان در کانادا، ارتباط بین تعارض گروهی و کیفیت تصمیمگیری و همچنین تعارض گروهی و پیامدهای اثربخش در سازمان را مورد بررسی قرار دادند. نتایج نشان داد که تعارض ارتباط مثبتی با پیامدهای گروهی همچون کیفیت تصمیمگیری و ارتباط منفی با پیامدهای مثبت فردی همچون رضایت شغلی و تعهد گروهی دارد. در پایان آنها به این نتیجه دست یافتند که آگاهی از تعارضات داخل سازمان و تأثیر آن روی کیفیت تصمیمگیری و رضایت و تعهد اعضای هیأت مدیره درون سازمانهای ورزشی میتواند به اجرای سیاست و خط مشیهایی کمک کند، که جنبه مثبت تعارض را حمایت و از انشعابات منفی آن بکاهد.
یکی از عواملی که باعث کارآمدی و اثربخشی مدیران میشود، ویژگی شخصیتی آنهاست. به گونهای که چلادورای(1999) معتقد است که در سازمانهای ورزشی قهرمانی و باشگاههای ورزشی ویژگیهایی همچون قاطعیت، داشتن انرژی و عاشق ورزش بودن و توانایی ایجاد ارتباط موثر با ورزشکاران که لازمه مدیریت اثربخش است در مدیران قابل بررسی است. این گونه ویژگیها و خصوصیات با شخصیت فرد ارتباط نزدیک دارد (نادریان جهرمی،1386). به علاوه، ویژگیهای شخصیتی از جمله عوامل موثر بر سبکهای حل تعارض مدیران است. طبق تحقیقی که توسط پولوسکی و سونتور (2009) انجام شد، به بررسی رابطه ویژگیهای فردی و شیوههای رویارویی با تعارض در میان کارکنان پرداختند و به این نتیجه رسیدند که بین سه ویژگی فردی و برخی شیوههای رویارویی با تعارض (مصالحه و اجتناب)، ارتباط معنیداری وجود دارد. همچنین وود و بل (2008) تحقیقی با عنوان پیشبینی سبکهای حل تعارض درون فردی، از روی ویژگیهای شخصیتی انجام دادند و تنها دو فاکتور توافقی بودن و برونگرایی را بررسی کردند که پیش بینیکننده همه چهار سبک رویارویی با تعارض بود. ویژگیهای شخصیتی از جمله عوامل موثر بر سبکهای حل تعارض مدیران است. تحقیقاتی در خارج از کشور به بررسی رابطه ویژگیهای شخصیتی و راهبردهای حل تعارض پرداخته اند، ولی تحقیقاتی که در داخل کشور در زمینه راهبردهای مدیریت تعارض انجام شده، بیشتر به بررسی ویژگیهای فردی و ارتباط آن با شیوههای رویارویی با تعارض پرداخته اند و رابطه بين ويژگيهاي شخصيتي و راهبردهاي مديريت تعارض در مدیران هیات های ورزشی استان فارس انجام نگرفته است.
با توجه به مطالب ذکر شده تحقیق حاضر در صدد پاسخگویی به این سؤال است که:
آیا بین ویژگیهای شخصیتی و راهبردهای مدیریت تعارض مدیران هیات های ورزشی استان فارس رابطه وجود دارد ؟
اهمیت و ضرورت تحقیق
وفور اختلاف نظر و تضاد در سازمانها باعث شده است که میزان چشمگیری از وقت مدیران صرف جلوگیری، کاهش و حل این مشکلات شود. در بررسی پیرامون موقعیت تعارض در میان مدیران سطوح بالا و پائین سازمان، پژوهشگران به این نتیجه رسیدهاند که در سطوح بالای سازمان اداره و کنترل تعارض (مدیریت تعارض) از نظر اهمیت، برابر و یا حتی در مواقعی بیشتر از کارکردهایی چون برنامهریزی، سازماندهی، ارتباطات، انگیزش و تصمیمگیری است (ایزدی، 1379).
در بسیاری از سازمانها از جمله سازمانهای ورزشی، تعارض به صورت یک مسأله جدی وجود دارد. در سازمانهای ورزشی، مدیران برای ارائه برنامههای اصولی تربیت بدنی در جهت تامین سلامت جسمانی و روانی و دستیابی به مدالها و عناوین قهرمانی و استفاده از حداکثر توان جسمانی و روانی و فکری کارشناسان، میبایستی اختلافات و کشمکشها و تعارضات را به گونهای مؤثر و سودمند مدیریت نمایند. از جمله کسانی که نقش مهمی در شناسایی و هدایت و حل تعارضات در سازمان دارند، مدیران آن سازمان میباشند. نظر به اینکه درشرایط فعلی برای انتخاب و انتصاب مسئولین هیأتهای ورزشی از بخشهای گوناگون جامعه با ویژگیهای متفاوت استفاده میشود و این مدیران طبیعتاً با توجه به سطح تحصیلات خود و سایر عوامل مربوطه از شیوهها و سبکهای متفاوت مدیریتی استفاده مینمایند و با توجه به نقشی که ویژگیهای شخصیتی این افراد میتواند در روش حل تعارضات داشته باشد در صدد انجام چنین پژوهشی برآمدیم.
بنابراین، در پژوهش حاضر به بررسی رابطه ویژگیهای شخصیتی و راهبردهای مدیریت تعارض در مدیران هیات های ورزشی استان فارس پرداخته شده است. با توجه به نتایج این تحقیق میتوان پيش‌بيني نمود كه هر يك از مديران هیات های ورزشی با توجه به ويژگي شخصيتي خود از كدام سبك حل تعارض استفاده ميكنند. به علاوه، نتایج این تحقیق میتواند به مسئولان اداره کل ورزش و جوانان در انتخاب و انتصاب مدیران هیت های ورزشی استانها کمک کند؛ و مشخص میشود که مدیر بايد دارای چه ویژگی شخصیتی باشد‏‏‏، تا بهتر بتواند از عهده تعارضات موجود در محیط کاری خود برآید.
اهداف تحقیق
1-4-1- هدف کلی
تعیین رابطه ویژگی های شخصیتی با هر یک از راهبرد های مدیریت تعارض (عدم مقابله،کنترل،راه حل گرایی) مدیران در هیئت های ورزشی استان فارس
1-4-2- اهداف ویژه
1-تعیین رابطه بین راهبرد عدم مقابله با ویژگی های شخصیتی مدیران هیئت های ورزشی استان فارس
2. تعیین رابطه بین راهبرد کنترل با ویژگی های شخصتی مدیران هیئت های ورزشی استان فارس
3.تعیین رابطه بین راهبرد راه حل گرایی با ویژگی های شخصیتی مدیران هیئت های ورزشی استان فارس
فرضیه ها
بین فراخ ذهنی و راهبرد های مدیریت تعارض مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه وجود دارد.
بین روان رنجورخویی و راهبرد های مدیریت تعارض مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه وجود دارد.
بین برونگرایی و راهبرد های مدیریت تعارض مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه وجود دارد.
بین خوشایندی (توافق) و راهبرد های مدیریت تعارض مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه وجود دارد.
بین وجدانی بودن و راهبرد های مدیریت تعارض مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه وجود دارد.
بین ویژگی های شخصیتی و راهبرد عدم مقابله مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه چند گانه وجود دارد.
بین ویژگی های شخصیتی و راهبرد کنترل مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه چند گانه وجود دارد.
بین ویژگی های شخصیتی و راهبرد راه حل گرایی مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه چند گانه وجود دارد.
پیش فرضهای تحقیق
انجام این تحقیق و نتایج حاصل از آن برپایه یکسری پیش فرضهاست که به ترتیب زیر می باشد:
1- آزمودنیها به سوالات پرسشنامه با دقت و صداقت کامل پاسخ میدهند.
2- شرکتکنندگان با میل و رغبت در تحقیق شرکت میکنند.
3- سؤالات تحقیق به خوبی اهداف تحقیق را می سنجد.
4- تمام آزمودنیها درک یکسان از آزمون دارند.
5- هیج یک از آزمودنیها با سؤالات پرسش نامه آشنایی قبلی ندارند.
محدودیتهای تحقیق
الف) محدودیتهای تحت کنترل محقق:
پرسشنامهها در يك محدوده زماني خاص توزيع و جمع آوري شدهاند.
شرایط تکمیل پرسش نامه برای همه آزمودنیها یکسان بود.
نتایج در حد خطای نمونه گیری قابل تعمیم به جامعه میباشد.
جامعه آماری شامل کلیه رئیس و نائب رئیس های هیات های ورزشی در سال 92-93 بود.
ب) محدودیتهای خارج از کنترل محقق:
1- تأثیر افکار و احساسات برخی از آزمودنیها در پاسخگویی به سؤالات .
تعاریف مفهومی و عملیاتی متغیرها
الف- شخصیت
تعریف مفهومی: لوتانز (1985) شخصیت را به عنوان الگوهای درونی و بیرونی خصوصیات قابل اندازه گیری و تعاملات شخص و موقعیت تعریف می کند(چلادورای،2006).
لفتن و کالگیون (2005) شخصیت را الگویی از خصوصیات ، وضعیت ها یا صفات نسبتا پایداری می داند که به رفتار فرد ثبات می دهد(چلادورای،2006).
تعریف عملیاتی: منظور از شخصیت در این پژوهش نمره ای است که آزمودنی در هر یک از عوامل پرسش نامه پنج عاملی NEO-FFI که توسط کاستا مک کری (1985)ساخته شده است و دارای پنج خرده مقیاس (روان رنجور خویی، برونگرایی، باز بودن، توافق و وجدانی بودن)می باشد.
تعریف مفهومی پنج ویژگی شخصیتی
فراخ ذهنی: افرادی که در باز بودن بالا هستند، اغلب به عنوان فردی شناخته شده اند که دارای ابتکار فعال هستند،کنجکاوند، تنوع را ترجیح می دهند و تمایل به قبول کردن ایده های جدید دارند(کاستا و مک کری،1995،به نقل از ما ،2005).
روان رنجور خویی: تمایل عمومی به تجربه عواطفی چون ترس ، غم، دستپاچگی، عصبانیت، احساس گناه و نفرت می باشد.
کاستا ومک کری (1978)روان رنجور خویی را مانند برونگرایی یک ابر قدرت می دانند که توافق زیادی در مورد آن وجود دارد. افراد بالا در روان رنجور خویی به افکار و خاطرات نا خوشایند و یادآوری تعداد زیادی خاطرات منفی بدون داشتن خلق افسرده تمایل دارند(امان الهی،1384).
برونگرایی: برونگرایی با تعامل اجتماعی مرتبط است. افرادی که از لحاظ برونگرایی بالا هستند به عنوان افراد خوش مشرب، مدعی و از لحاظ عاطفی مثبت تشخیص داده شده اند(واتسون و کلارک ،1997،به نقل از پارک و آنتونیونی،2007).
خوشایندی(توافق): افرادی که در ویژگی های باز بالا هستند ، افرادی همدرد، دلسوز، مفید و همکاری کننده و افراد پائین در خوشایندی افرادی مخالف ، رقیب، مشکوک و رقابتی هستند(موبرک،2001،به نقل از ما،2005).
وجدانی بودن: این ویژگی با کوشا بودن ، منظم بودن و مسئول بودن مرتبط است و این افراد انگیزه قوی برای موفقیت دارند(پارک و آنتونیونی،2007).
تعاریف عملیاتی پنج ویژگی شخصیتی:
فراخ ذهنی: منظور از باز بودن در این پژوهش نمره ای است که فرد در عامل O آزمون NEO-FFI کسب می کند.
روان رنجور خویی: منظور از روان رنجور خویی در این پژوهش نمره ای است که فرد در عاملN آزمون NEO-FFI کسب می کند.
برونگرایی: منظور از برونگرایی در این پژوهش نمره ای است که فرد در عامل E آزمون NEO-FFI کسب می کند.
خوشایندی (توافق): منظور از توافق در این پژوهش نمره ای است که فرد در عامل A آزمون NEO-FFI کسب می کند.
وجدانی بودن: منظور از وجدانی بودن در این پژوهش نمره ای است که فرد در عامل Cآزمون NEO-FFI کسب می کند.
ب- تعارض
تعارض عبارت است از تعامل افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی ، اهداف فرعی و ارزش ها بین آن ها اختلاف وجود دارد و افراد دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت اهداف خود تلقی می کنند(پوتنام و پل،1987).
ج- مدیریت تعارض
تعریف مفهومی: مدیریت تعارض فرایند رفع و بر طرف نمودن موانع ادراکی موجود که بر سر راه رسیدن به توافق قرار گرفته اند تعریف شده است(گرین هالف،1989).
تعریف عملیاتی: در این تحقیق سبک مدیریت تعارض مدیران براساس امتیازاتی که از سه راهبرد مدیریت تعارض پرسش نامه رابینز (1994)کسب می کنند تعیین می شود.
راهبرد عدم مقابله
تعریف مفهومی: راهبرد عدم مقابله شامل شیوه های اجتناب، تطبیق یا سازش (مدرا و نرمش)است. در این حالت برای ارضای خواسته ها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواسته ها و منافع خود در این راستا فدا شود تلاش می کنند(کوزان،1989).
تعریف عملیاتی: امتیازی است که آزمودنی از خرده مقیاس راهبرد عدم مقابله پرسشنامه رابینز (1994) کسب می کند.
راهبرد کنترل
تعریف مفهومی: راهبرد کنترل با شیوه ی رقابتی یکسان است و مبین بکارگیری شیوه های استبدادی، آمرانه و تحکیم آمیز است(ایزدی ،1379).
تعریف عملیاتی: امتیازی است که آزمودنی از خرده مقیاس راهبرد کنترل پرسش نامه رابینز(1994) کسب می کند.
راهبرد راه حل گرایی
تعریف مفهومی: شامل شیوه های همکاری و مصالحه می باشد. در این حالت یک طرف تمایل پیدا می‌کند از برخی، اما نه همه ی خواسته ها و منافع خود دست بکشد، تا طرف مقابل بتواند برخی از خواسته های خود را ارضا نماید(ایزدی،1379).
تعریف عملیاتی: امتیازی است که آزمودنی از خرده مقیاس راهبرد راه حل گرایی پرسش‌نامه رابینز(1994)کسب می کند.
مدیریت
تعریف مفهومی: مدیریت را می توان به طور کلی توانایی و نفوذ و تاثیر بر رفتار دیگران دانست. مدیر کسی است که افراد تحت مدیریت خود انگیزه و جهت می دهد و با آن طوری بر خورد می کند که کارها به خوبی انجام شود، مسایل و مشکلات به درستی حل شوند و برای دست یابی به اهداف و مقاصد کل گروه ،تصمیمات شایسته اتخاذ گردد(جکسون و پالمر،1988).
تعریف عملیاتی: در این تحقیق مدیر به کلیه روسا و نائب رئیسان هیات های ورزشی استان فارس اطلاق می شود.
فصل دوم
ادبیات و پیشینه تحقیق
2-1. مقدمه
مطالب اين فصل در دو بخش كلي ارائه مي شود:
الف- مباني نظري تحقيق كه شامل مطالبي در خصوص تعارض، مديريت آن، تأثيرات و پيامدهاي مثبت و منفي سازماني، سبكهاي متداول رويارويي با تعارض، شخصيت، نظريههاي شخصيت، شخصيت و عملكرد سازماني ميباشد.
ب- پيشينه تحقيق كه شامل مروري بر تحقيقات داخل كشور و تحقيقات خارج كشور در رابطه با موضوع تحقيق است.
2-2. تعارض
اصطلاح تعارض از جمله مفاهيمي است كه معاني مختلفي از آن مستفاد ميشود. روانشناسان بيشتر به جنبه روانشناختي آن، يعني تضادهاي دروني و جامعهشناسان بيشتر به جنبه اجتماعي تعارض، يعني تضادهاي ميان افراد و گروهها پرداختهاند. در اين ميان پژوهشگران و نظريه پردازان علوم رفتاري و مديريت، به اقتضاي مباحث خود، هر دو بعد را مبناي مطالعات خود قرار دادهاند ( ايزدي، 1379).
پوتنام و پل(1987) تعارض را اينگونه بيان كردهاند ” افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی، اهداف فرعی و ارزشها بین آنها اختلاف وجود دارد و افراد، دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت اهداف خود تلقی میکنند. در اين تعريف به سه ويژگي تعارض يعني تعامل افراد با يكديگر، وابستگي متقابل و اهداف ناسازگار اشاره شده است.
تعارض فرايند مقاومت و مقابله است كه بين گروهها و افراد در سازمانها رخ ميدهد. در واقع تعارض استفاده از قدرت در مشاجره و مقابله بر خلاف علائق را شامل ميشود و زمان زيادي را براي پديدار شدن، بيشتر از رويدادي كه به طور آني رخ ميدهد و ناپديد ميشود به خود اختصاص ميدهد. اين تعريف اشاره ميكند كه تعارض مشكلي است كه مديران بايد قادر باشند آن را كنترل كنند ( وگنر و هالنبك، 2009).
كنتون و پن (2009) دو تعريف از تعارض ارائه دادهاند كه جنبههاي مختلف آن را نشان ميدهد.
تعارض، نزاع، مخالفت، ناسازگاري، تناقض، دعوا و عدم توافق و تضاد است. اين تعريف اشاره دارد كه تعارض به نوعي بيرون از خودمان و بين دو يا چند نفر وجود دارد.
يك حالت عاطفي كه به وسيله دو دلي، بي قراري، ترديد و تيرگي روابط مشخص شده است.
تعارض عبارت است از رفتار عمدي و آگاهانه كه به منظور جلوگيري و ممانعت از تحقق اهداف ساير افراد صورت مي گيرد (مولينز، 1999).
والتون و مك كري كه تا حدي بر روي اين مشكل سازماني كار كردهاند، تعارض را تعامل عمدي و آگاهانه دو يا چند واحد پيچيده اجتماعي كه براي تعريف يا بازشناسي شرايط و به هم مرتبط بودن خود در تلاش و تقلا هستند تعريف كردهاند (ايزدي، 1379).
تعارض فرايندي است كه وقتي يك شخص يا گروه، تفاوتها و تضاد بين خودشان و افراد يا گروههاي ديگر را درك ميكنند آغاز ميشود. اين تفاوتها و تضادها ممكن است در مورد علاقهها، منابع، باورها و ارزشها يا فعاليتهايي كه براي آنها اهميت دارد باشد (گلفند و دروا، 2008).
مارچ و سايمون (1958) تعارض را به عنوان شكست و ناكامي در مكانيزمهاي استاندارد تصميمگيري به گونهاي كه به واسطه آن فرد يا گروه، در انتخاب يك راه حل عملي جهت اقدام با مشكلاتي مواجه ميشود، تعريف ميكنند (رحيم، 2001).
تعارض نوعي رفتار است كه ممکن است دو يا چند قسمت در تضاد يا ستيز باشند كه خود از محروميت از فعاليت-ها يا تاثيرگذاري اشخاص يا گروهها بر يكديگر ناشي ميشود (ليترر، 1966؛ به نقل از رحيم، 2001).
2-3. مديريت تعارض
مديريت تعارض شيوهاي است كه تعارضات سازماني را به استخدام اهداف سازماني در آورده و از جنبههاي غير كاراي آن ميكاهد و به جنبههاي كاركردي آن ميافزايد. مديران بايد اين حقيقت را بپذيرند كه تعارض جزء انكار ناپذير زندگي است و مديريت سازماني چارهاي ندارد جز آنكه به استقبال آن برود و از تعارض براي افزايش اثربخشي سازمان بهره جويد.
مديريت تعارض فرايند رفع و بر طرف كردن موانع ادراكي موجود، كه بر سر راه رسيدن به توافق قرار گرفتهاند تعريف شده است (گرين ها لف، 1989).
در سطح آرماني مديريت تعارض، يعني ” مديريتي كه بتواند در شرايطي كه تعارض وجود دارد به بهترين شكل سازمان را اداره كند”. بنابراين از اين ديدگاه، مديريت تعارض به معني ترس، جلوگيري يا سركوب تعارض نيست؛ بلكه برخورد درست و بهرهگيري مناسب از آن در جهت تامين نيازها، ايجاد خلاقيت و شكوفايي استعدادهاست (ميركمالي، 1371).
حل تعارض ممكن است به خاتمه دادن، كاهش و حذف تعارض اشاره كند ولي مديريت تعارض لزوماً به اجتناب، كاهش يا خاتمه دادن به تعارض اشاره نميكند بلكه شامل طراحي استراتژي موثر براي كاهش عملكرد نامناسب تعارض و افزايش عملكرد سودمند و بناكننده تعارض و به عبارت ديگر افزايش دادن يادگيري و اثربخشي در سازمان ميشود (رحيم، 2001).
مديريت تعارض سعي ميكند كه براي رويارويي با وضع به وجود آمده كوشش به عمل آورد و تعارض را به عنوان يك نيروي خلاق در ايجاد تغيير مثبت به كار گيرد (نايلي، 1364).
2-4. نگرشها نسبت به تعارض
طرز فكر و نگرش جوامع، افراد، مديران، صاحبنظران مديريت نسبت به تعارض متفاوت است. به طور كلي دو نگرش يا طرز تلقي در مورد مديريت تعارض وجود دارد، نگرش سنتي و نگرش مثبت يا نوين (ايزدي، 1379).
نگرش سنتي
اين نگرش بر آن است كه بروز كشمكش براي سازمانها بد و نامطلوب است و نشانگر نوعي رفتار تخلفآميز و انحرافي است كه بايستي تحت كنترل قرار گرفته و به رفتارهاي مطلوبتر مبدل شود (مولينز، 1999). بر اساس ديدگاه سنتي، شيوه برخورد با كشمكشهاي سازماني بسيار ساده لوحانه، سطحي و خوش بينانه ميباشد و در واقع تعارض به منزله مسالهاي قابل اجتناب شناخته ميشود كه ميتوان از بروز آن جلوگيري كرد و استفاده از سپرهاي بلا در مقابل تعارضات به عنوان عناصري مسلم مورد تاييد است (لوتانز، 1992).
مديري كه ديدگاه سنتي راجع به تعارض دارد به آن به عنوان يك پديده غير ضروري و مضر مينگرد و از آن ميترسد و تمامي زمينههاي پديدار شدن تعارض را در سازمان از بين ميبرد. اگر تعارض رخ دهد، مدير آن را يك اشتباه و عيب فردي ميشناسد و براي بر طرف كردن آن تلاش مينمايد (پولنكت وآتنر، 1997).
نگرش نوين
مفروضات افرادي كه داراي نگرش مثبت به تعارض هستند درست در قطب مخالف مفروضات مذكور است. بر اساس اين ديدگاه تعارض جنبه اجتنابناپذيري از زندگي سازماني است حال چه خوب باشد و چه بد. حتي اگر سازمانها توجه و تلاش زيادي براي مقابله با تعارض و اجتناب از آن به خرج دهند باز هم به وقوع خواهد پيوست (مولينز، 1999).
طرز فكري كه در حال حاضر بر انديشمندان مديريت و سازمان در مورد مديريت تعارض حاكميت يافته است مكتب فكري ” تعاملگرايي” است كه مبتني بر نگرش نوين ميباشد. اين مكتب فكري به اين علت كه گروههاي هماهنگ، آرام، صلح طلب و همكار آمادگي اين را دارند كه به گروه هايايستا و بياعتنا به نياز به تغيير و نوآوري بدل شوند، تعارض را مطلقاً، خوب يا بد دانستن، ناثواب و ساده انديشانه است (ايزدي، 1379).
نقش عمده ديدگاه تعاملگرايي اين است كه مديران را ترغيب كند كه يك سطح حداقل و مداوم تعارض را باقي گذارند. بنابراين مدير ممكن است حتي اقدام به تحريك براي ايجاد تعارض در موقعيتهايي نمايد كه عدم وجود تعارض، احتمالاً مانع ابتكار خلاقيت و اثربخشي در سازمان ميشود (رحيم، 2001).
2-5. تعارض از ديدگاه مكاتب
ماري پاركت فالت اولين نظريه پرداز مديريتي بود كه نقش تعارض را در رفتار سازماني نمايان ساخت. در سال 1920 به طور برجسته و محسوسي با بيشتر نظريه پردازان مشهور هم دورهاش همچون فردريك تيلور مقابله كرد. تيلور و ديگران به روشي كه ساختار سازمانها از تعارض اجتناب كنند اشاره ميكردند؛ در صورتي كه فالت عقيده داشت كه تعارض قابل جذب و حتي براي عملكرد مؤثر سازماني لازم بود. به گونهاي كه بيشتر نظريههاي او به عنوان پايهاي براي مطالعات اخير مديريت تعارض، در محيطهاي كاري استفاده ميشوند (استرو، 2002).
مکتب کلاسیک
کلاسیکها نگرش بدبینانهای نسبت به تعارض دارند. در این میان پیروان مدیریت علمی معتقدند چنانچه کلیه امور بر اساس اصول و روشهای علمی تیلوریسم حل و فصل شود، دیگر محلی برای تضاد و برخورد باقي نمیماند. این مکتب مبتنی بر هارمونی و هماهنگی است و در آن، جایی برای تضاد و بر خورد میان افراد و گروههای مختلف وجود ندارد (كوكلان، 1358).
به طور کلی از دیدگاه نظریه مدیریت علمی و سایر کلاسیکها تعارض مانعی در برابر کنش ایجاد میکند و از این رو باید از میان بر داشته شود، نظریه پردازان مدیریت کلاسیک معتقدند که تعارض در نتیجه کوتاهی در نظارت، کنترل، برنامهریزی و اجرای کافی پدید میآید (ايزدي، 1379).
مکتب روابط انسانی
از دیدگاه نظریه پردازان روابط انسانی، مهمترین علت تعارض، نارسایی سیستم ارتباطات است؛ بدین معنی که افراد در اثر نواقص مجاری ارتباطات از قصد نیت و احساسات دیگران به درستی آگاه نمیشوند و در نتیجه سوء تفاهم و اختلاف حاصل میشود. همچنین عواملی چون مدیریت و ضعف رهبری، عدم مدیریت مشارکتی، یا عدم مدیریت سازنده در جاییکه نیاز به آن است باعث بروز تعارض میشود (ايزدي، 1379).
” فالت ” دیگر نظریه پرداز این مکتب تعارض را به عنوان یک مساله بد و زیان آور که بتواند در سازمان اختلال به وجود آورد، نمیپندارد. به اعتقاد وی، هیچ سازمانی فارغ از تضاد و برخورد نیست. زندگی بدون تضاد و برخورد ملالآور است (ايران نژاد، 1370).
مديري كه اين ديدگاه را دارد انتظار وقوع تعارض در سازمان را دارد و باور دارد كه تعارض در جاي خود ميتواند نتايج مثبت ايجاد كند. ولي به طور كلي اين دسته از مديران معتقدند كه تعارض مضر است و به خاطر همين به تعارض واكنش نشان داده و نسبت به حل آن و يا از بين بردن موقعيت تعارض اقدام مينمايند (پولنكت و آتنر، 1987).
نظریه بوروکراسی
مدل بوروکراسی کلاسیک بر این باور است که اجرای دقیق قوانین و مقررات، ساختار سلسله مراتبی، تقسیم کار بر اساس تخصص و مراعات سایر اصول بوروکراسی، ثبات و هماهنگی بین گروهها و کارکنان را میسر خواهد کرد. شرایط کار در یک بوروکراسی، تسلط روحیه رسمی و رفتار شخصی بدون مهر وکین و حب و بغض شخصی، عاطفه و هیجان را ایجاب میکند (ايزدي، 1370).
نظریه رفتار اداری
از دیدگاه ” مارچ و سایمون ” به عنوان تئوریپردازان این نظریه، تعارض عمدتا˝و اساسا˝ یک مساله فردی و خصوصی است؛ هر چند که دو فرد درگیر در تعارض گروهی میشوند، در این نظریه نیز تعارض به عنوان یک واقعیت زندگی سازمانی مود پذیرش قرار گرفته است.
به نظر ” مارچ و سایمون ” در سازمانها با چهار اقدام عمده در مقابل تعارض واکنش نشان داده میشود: ” حل مسأله “، ” متقاعد سازی “، چانه زنی ” و ” سیاسی کاری ” آنها بر اساس عنایت خاصشان به “انتخاب عقلایی” به حل مسأله توجه بیشتری مبذول میدارند و “متقاعد سازی” و “سیاسی کاری” را کما بیش نادیده میگیرند. ضمن اینکه تلاشهايی را که برای بسط قواعد “چانه زنی” که از طریق نظریه بازیها صورت گرفته است، نیز مورد بررسی قرار میدهند (برترام، 1964 به نقل از ايزدي، 1379).
نظریه سیستمهای اجتماعی
بر اساس این تئوری در اغلب موارد تعارض کنشی سازنده و وجود آن اجتنابناپذیر است. ” الوین ” که عنصر تنش- فشار را به مدل سیستم اجتماعی ” لومیز ” اضافه کرده است در این مورد چنین مینویسد: “در همه سیستمهای اجتماعی وجود عنصر تنش- فشار حتمی و اجتنابناپذیر است به لحاظ اینکه اعضا نمیتوانند به طور همسان جامعهپذیر باشند، هدفها هرگز نمیتوانند کاملا˝ صریح باشند؛ و پایگاه – نقشها دقیقا˝ نمیتوانند مشخص گردند. لذا همواره سیستم در معرض فشار واقع میشود. تنش، نمود رفتاری شرایط زیر فشار است (نائلي، 1364).
2-6. منابع تعارض
عوامل ايجادكننده تعارض در سازمان متعددند كه در اين قسمت به مهمترين آنها اشاره ميشود:
تفاوتهاي فردي
سرشت و طبيعت مردم متفاوت است. بعضي افراد پرخاشگر و سلطه جويند و برخي ديگر بي اراده و عده‌اي ديگر مدعي و اظهار كننده. يك كارگر ممكن است مشكلات را با درجه بالايي از استقامت تحمل كند ولي فرد ديگري ممكن است در رقابت شخصي ناچيزي به طور عاطفي عكس العمل نشان دهد (هريس و هارتمن، 2002).
تفاوت در ارزشها و اهداف
واحدهاي توليد و فروش با يكديگر تضاد دارند، چرا كه واحد فروش بر توليد بيشتر تاُكيد دارد تا ارزش فروش محصولات افزايش يابد، در حالي كه واحد توليد، به توليد كمتر تاُكيد دارد تا كيفيت محصولات مورد توجه قرار گيرد (مقيمي، 1385).
تفاوتهاي ادراكي
ادراك افراد، آگاهي از رخدادها و حوادث يا اتفاقات در محيط است. كارگران رويدادهايي كه آنها را در محيط كارشان محاصره ميكند درك ميكنند و بر اساس همين ادراكشان از محيط ممكن است تعارض را توسعه دهند، يا اينكه از آن اجتناب كنند (هريس و هارتمن، 2002).
تضاد وظيفه اي
بين افرادي كه داراي وظايف وابسته به هم بوده و در عين حال نقشهاي نا سازگار با يكديگر دارند، تضاد وظيفهاي به وجود ميآيد (مقيمي، 1385).
تفاوتهاي عملكردي و خصوصيات سازماني
چندين خصوصيت سازماني در توسعه يا اجتناب از تعارض نقش دارند. براي مثال اندازه سازمان ميتواند يك فاكتور براي توسعه تعارض باشد. وقتي تعداد مردم در يك واحد يا بخش سازماني افزايش مييابد، افراد يك قسمت كمتر با افراد ناحيه ديگر تماس پيدا كرده و خود را جدا از ديگر افراد تصور ميكنند. از ديگر خصوصياتي كه بر تعارض تاُثير ميگذارد، روش سازماني مورد استفاده براي تعيين عملكرد سازماني واحد است (هريس و هارتمن، 2002).
در محيط كاري تعارض ممكن است به علت محركهاي درون وابسته (تعارض منافع، تعارض منابع)، نياز براي توسعه و حفظ شخصيت مثبت ( تعارض ارزشها)، نياز براي توسعه و حفظ دانستنيهاي پايدار و نگهداري اعتبار اجتماعي (تعارض اطلاعات) ناشي شود (گلفند، 2008).
2-7. انواع تعارض سازماني
تعارض به عنوان يك رفتار سازماني تابعي است از خصوصيات فردي و محيطي (در اين جا، محيط به معناي اعم آن يعني محيط فيزيكي و جغرافيايي، محيط اجتماعي، اقتصادي و سياسي، محيط سازماني و تمامي عوامل و محركهاي خارجي مورد نظر است). به عبارت ديگر، رفتارهاي ناسازگارانه يا به علت اختلال و اشكال در درون فرد به وجود ميآيند، يا ناشي از شرايط نامطلوب محيطي (از جمله سازمان) هستند و يا اينكه تاثير متقابل اين دو وجه (فرد و محيط) باعث بروز اينگونه رفتارهاي نا خوشايند مي‌شود. در تحليل بعد فردي تعارض، تاثير ويژگيهاي شخصيتي و مسائل درون فردي در ايجاد و تشديد كشمكشهاي فردي مورد بررسي قرار ميگيرد و در تحليل بعد سازماني اثرات ساختار سازماني و شيوه‌هاي مديريت، ارتباطات، تغيير سازماني و … در بروز تعارض مورد توجه هستند ( ايزدي، 1379).
تعارض را ميتوان به انواع زير تقسيم كرد:
تعارض درون فردي
تعارض در سطح فردي ميتواند شكلي از تعارض به نام تعارض درون فردي و يا شكلي ديگر به نام تعارض بين فردي را شامل شود. در مورد تعارض درون فردي، انتخاب يك هدف و انتخاب يك گزينه مقتضي براي به حداكثر رساندن اين هدف، ديگر گزينهها را از ميان بر ميدارد (استرو، 2002).
اين تعارض وقتي رخ ميدهد كه يك عضو بايد كار و نقش مشخصي را كه با تجربه، علاقه، اهداف، و ارزشهايش مطابقت ندارد اجرا كند (رحيم، 2002).
انواع تعارض درون فردي عبارتند از :
تعارض خواست- خواست: زماني رخ ميدهد كه فردي بايد بين دو گزينه جذاب يكي را انتخاب كند(مانند دو پيشنهاد شغلي مهم). بنابراين وقتي گزينهها جذاب باشند انتخاب بين آن دو مشكل است.
تعارض اجتناب- اجتناب: زماني ايجاد ميشود كه ما با دو انتخاب غير جذاب يكسان كه هر دو با پيامد منفي همراهند رو به رو شويم.
تعارض خواست- اجتناب: عموميترين نوع تعارض درون فردي است و زماني رخ ميدهد كه ما بايد بين دو كار كه هم نتايج مثبت دارد و هم نتايج منفي يكي را انتخاب كنيم. براي مثال يك شخص ممكن است مجبور شود كه بين شغل فعلياش و يك موقعيت بزرگتر و بهتر ولي در يك مكان بد، يكي را انتخاب كند (استرو، 2002).
تعارض بين فردي
اين نوع تعارض، به تعارض بين دو يا چند عضو سازماني با سطح سلسله مراتبي مختلف يا واحد اشاره دارد. مطالعات روي تعارض بين سرپرست- زيردست به اين نوع تعارض اشاره دارد (رحيم، 2001).
تعارض درونگروهي
اين نوع تعارض به تعارض ميان اعضاي يك گروه يا بين دو زير گروه در ارتباط با اهداف، كار، روشها، و عواملي از اين قبيل اشاره دارد. همچنين تعارض ممكن است به عنوان يك ناسازگاري و عدم توافق بين برخي يا همه اعضاي يك گروه و رهبرشان رخ دهد (رحيم، 2002).
تعارض بين گروهي
اين نوع تعارض شامل سيستم روابطي كه ميان دو گروه يا تعداد بيشتري از افرادي كه داراي هدفهاي نا همسازند ميباشد. تعارض بين دو گروه هنگامي پديدار ميآيد كه يك گروه نسبت به ساير گروهها در موقعيت، وضعيت يا موضع بهتري قرار ميگيرد و در واقع نوعي رفتار بين گروههاي سازماني است، هنگامي كه عدهاي خود را متعلق به يك گروه ميدانند و چنين ميپندارند كه ساير گروهها مانع رسيدن آنها به هدف و مقصودشان ميشوند (ايزدي، 1379).
تعارض درون سازمانها
در سطح سازماني تعارض فردي و گروهي به طور منظمي رخ ميدهد. سازمان خود عرصه را براي تعارض مهيا ميكند. تعدادي از الگوهاي ممكن تعارض عبارتند از تعارض بين دو فرد، يك فرد و يك گروه، بين دو گروه يا ميان دو يا چند گروه. هم چنين تعارض ميتواند در سطح يكساني از سلسله مراتب سازماني يا سرتا سر سطوح سازمان (بين سرپرستان و زيردستان) رخ دهد. تعارض بين دو فرد در سطوح گوناگون سازماني، به تعارض عمودي اشاره دارد. تعارض بين دو فرد در سطوح يكساني در سازمان، به تعارض افقي اشاره دارد. هر چه مقادير منابع موجود كمتر باشد احتمال بيشتري براي وقوع تعارض افقي وجود دارد (استرو، 2002).
2-8. فرايند تعارض
تعارض طي چهار مرحله رخ ميدهد:
مخالفت بالقوه: براي بروز تعارض فراهم آمدن و حضور فرصتها و شرايطي ضرورت دارد. اين شرايط يا علل تعارض در سه دسته كلي ارتباطات، ساختار و متغيرهاي شخصي خلاصه شدهاند (ايزدي، 1379).
شناخت تعارض و شخصي تلقي كردن آن: پيش زمينههاي تعارض در صورتي موجب تعارض ميشوند كه يك يا چند نفر از طرفين، وجود تعارض را تشخيص داده، به طور احساسي درگير آن شده باشند؛ زيرا صرف تشخيص وجود تعارض به معني شخصي تلقي كردن آن نميباشد. براي مثال ممكن است كسي بداند كه همكاري در برخي زمينهها ديدگاهي كاملاً مخالف با وي به وجود ميآورد ولي از اين بابت احساس تنش و اضطراب نكند و بر عواطف وي نسبت به همكارش تأثيري نداشته باشد؛ ولي هنگامي كه فرد به طور احساسي درگير تعارض ميشود در آن صورت طرفين، نگراني، عجز يا خصومت پيدا ميكنند (پوندي، 1967 به نقل از رضائيان، 1382).
رفتار: در اين مرحله تعارض به طور واضح در رفتار افراد بروز ميكند. بنابراين در اين مرحله است كه تعارض رو ميشود. تعارض آشكار سلسله اعمالي را شامل ميشود كه از درگيري غير مستقيم بسيار زيركانه و تحت كنترل شروع ميشود و به اشكال تهاجمي خشونت بار و مبارزه مهار ناشدني ختم ميشود (ايزدي، 1379).
نتيجه: تأثير متقابل رفتار تعارضآميز علني و رفتار مقابله با تعارض پيامدهايي در بر دارد. اين پيامدها ممكن است مثبت و سازنده باشند و منجر به بهبود عملكرد گروه و سازمان شوند و يا بالعكس مانع عملكرد گروه شده، يعني منفي و زيان آور باشند. فرايند تعارض در جدول 1-2 نشان داده شده است (ايزدي، 1379).

تعارض، رفتار، روابط و عملکرد افراد و گروهها را تحت تأثیر قرار میدهد. تحقیقات ” شریف ” و به دنبال آن ” بلیک و موتون ” نشان داد که گروههایی که با یکدیگر تعارض دارند هم، از لحاظ برونی ( نسبت به یکدیگر ) دچار تغییر میشوند. متأسفانه این تغییرات به طور کلی یا باعث ماندگاری و دوام تعارض می‌شوند و یا آن را تشدید میکنند. این تغییرات در ساختار درون گروهی، نگرشها و احساسات افراد و روابط متقابل گروهها به وقوع میپیوندد و نتایج پایانی تعارض را تحت تأثیر قرار میدهد (لوتانز، 1992).

2-9. آثار و پیامدهای تعارض
بروز نگرشها و احساسات منفی
وجه مشخصه تعارض، نسبت به سایر فرایندهای اجتماعی، وجود احساسات منفی در بین طرفین درگیر است. به طوری که ” شوستروم ” تعارض را به عنوان ” وجود احساسات منفی بین دو نفر (یا دوگروه) که به علت تنوع نیازها یا هدفهای آنها ایجاد میشود تعریف میکند (ايزدي، 1379).
تغییر در ساختار درونی گروههاي درگیر
در حین تعارض اعضای هر گروه همبستگی بیشتری پیدا میکنند، هر گروه از وفاداری بیشتر اعضای خود بر خوردار میشود، اعضا رتبههای شغلی را کنار گذاشته و اختلافات داخلی را فراموش میکنند، جو گروهی از حالت غیر رسمی و اتفاقی خارج و به حالت تکلیف مداری و انجام وظیفه تبدیل میشود. بدین ترتیب، الگوی رهبری از دموکراسی به استبدادی تغییر و گروه، تحمل بیشتری برای تمکین از دستورات آمرانه منبع اقتدار از خود نشان میدهد و بالاخره سازماندهی درونی هر گروه بیشتر میشود (شاين، 1980).
کاهش سطح تعامل
در همان حال که خصومت و دشمنی در بین گروهها افزایش مییابد، میزان روابط متقابل در میان آنها به پایینترین حد خود میرسد؛ به طوری که در صورت لزوم تنها نمایندگان رسمی گروهها، و از طریق جلساتی که به دقت بر نامهریزی شدهاند، به طور رسمی با یکدیگر ارتباط بر قرار میکنند. کاهش تعامل باعث دوام و بقای تصورات قالبی میشود. به علت عدم وجود مناسبات آزاد و روان و تعامل منظم بین گروههای متخاصم، اطلاعاتی که روشن کننده و تصحیح کننده این تصورات باشند، رد و بدل نخواهند شد. اعضای گروه به حرفهای گروه مقابل گوش نمیدهند و برای بیانات آن هیچ ارزشی قایل نمیشوند (ميشل و لارسون، 1988، به نقل از ايزدي، 1379).
آيا تعارض لزوماً بد است؟
تعارض ممكن است به طور ذاتي نامطلوب به نظر رسد. تئوري كلاسيك، اغلب سازمانها را به ماشين تشبيه كرده است و تعارض را به عنوان عامل شكست اين ماشين توصيف كرده است. مديراني چون فايول و تيلور توجه شان را به كشف روشي معطوف كردهاند كه از تعارض اجتناب كنند يا آن را به طور مؤثري موقوف كنند.
در مقايسه تئوريهاي معاصر بيان ميكنند كه تعارض لزوماً چيز بدي نيست. آنها ميگويند تعارض غير كاركردي از پيشرفت در جهت دستيابي به اهداف جلوگيري ميكند. به هر حال تحقيقات جديد پيشنهاد ميكنند كه تعارض اغلب كاركردي است و تأثير مثبتي دارد. اين تأثيرات مثبت عبارتند از اينكه تعارض كشمكشهاي اجتماعي را كمتر ميكند و به تثبيت و يكپارچه كردن ارتباطات كمك ميكند. هم چنين تعارض به حفظ سطح تحريك يا فعاليت مورد نياز براي عملكرد نوآورانه كمك ميكند (وگنر و هالنبك، 2009).
تعارض و عملکرد سازمانی
تعارض بین افراد و گروههای سازمانی همانگونه که نتایج مثبت و منفی برای خود افراد و گروهها به دنبال دارد، به احتمال قوی فرایندهای سازمانی را نیز تحت تأثیر قرار میدهد. تعارضی که حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود بخشد تعارض کارآمد یا سازنده خوانده میشود. در مقابل، تعارضی که مانع پیشرفت و بهبود عملکرد گروهی باشد ” تعارض غیر کارآمد ” یا مخرب نام دارد ( كبيري، 1369). تعیین مرز میان تعارض سازنده و غیر سازنده مشکل و غیر روشن است. هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمیتوان به عنوان تعارض مقبول یا نامقبول برای همه شرایط پذیرفت. تعارضی که برای یک گروه نتایج سازنده و مثبتی به دنبال دارد، چه بسا که برای گروه دیگر، و یا همان گروه در زمان دیگر، عواقب زیانباری داشته باشد (ايزدي، 1379).
ارتباط بين تعارض و عملكرد شغلي
سازمان اگر مقدار بسيار كمي تعارض داشته باشد، يا هيچ تعارضي در سازمان وجود نداشته باشد، با ركود مواجه ميشود؛ در عين حال تعارض سازماني كنترل نشده ممكن است تأثير غير كاركردي داشته باشد. مطالعات اخير روي تعارض سازماني اشاره ميكند كه، يك مقدار متوسط از تعارض، براي دست يافتن به سطح مناسبي از عملكرد شغلي لازم است. بنابر اين ارتباط ميان تعارض و عملكرد شغلي شبيه U وارونه است كه در شكل 2-1 نشان داده شده است. اين شكل نشان ميدهد كه يك سطح پائين از عملكرد شغلي، وقتي ميزان تعارض خيلي پائين يا خيلي بالا باشد رخ ميدهد. در مقدار متوسطي از تعارض سطح مناسبي از عملكرد شغلي وجود دارد ( رحيم و بونوما، 2001).
سطح تعارض
متوسط
بالا
پايين
پائين
عملكرد شغلي
بالا

نمودار 1-2: ارتباط بين ميزان تعارض و عملكرد شغلي (به نقل از رحيم و بونوما، 2001).
ارتباط بين سطح تعارض و پيامدهاي سازماني
وقتي نگرش نسبت به تعارض به طور مؤثري مديريت ميشود به راه حل مناسبي منجر ميشود. مديران بايد به خاطر بياورند كه تعارض خيلي كم ميتواند به عنوان علامت جدي سازماني يا مشكل گروهي باشد. گاهي اوقات نيز تعارض خيلي بالاست كه نتايج در هر دو موقعيت به طور مساوي آسيبزاست. وقتي تعارض خيلي پائين است گروهها ممكن است به كمبود انگيزش براي توليد بيشتر و تصميمگيري با كيفيتتر مواجه شوند. وقتي تعارض در سازمان خيلي بالا باشد، نگراني و تشويش كاركنان را بر مي‌انگيزاند و به ميزان پائيني از رضايت شغلي و كاهش بهره وري، افزايش جابجاييها و كاهش مشورت و ايجاد ريسك در سازمان منجر ميشود. اين ارتباط در نمودار 2-2 نشان داده شده است ( استرو، 2002).
پيامد هاي سازماني
مثبت

طبيعي

منفي

متوسط

پائين
بالا
سطح تعارض

نمودار2-2: ارتباط بين سطح تعارض و پيامد هاي سازماني
پيامدهاي زيانبار تعارض
عواقب نامطلوبی که تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان دارد تا حدی مورد شناسايی قرار گرفته است. “رابینز” خلاصهای از این پیامدها را بدین شرح بیان میکند:
1 _ تعارض و مخالفت مهار نشده موجبات نارضایتی افراد را فراهم میآورد.
2 _ تعارض باعث از هم گسیختن پیوندها و وابستگیهای مشترک اعضای گروه شده و ممکن است به انهدام و متلاشی شدن گروه بینجامد.
3 _ تعارض (گونه غیر کارآمدش) میتواند موجب کاهش اثربخشی گروه شود. در حالت افراطی، تعارض میتواند عملیات گروه را متوقف کرده و تهدیدی بالقوه برای حیات آن باشد.
4 _ تعارض و نزاع میان افراد ممکن است از چنان اولویت و اهمیتی برخوردار شود که اهداف اصلی گروه به فراموشی سپرده شده و یا در مرتبه دوم اهمیت قرار گیرند (كبيري، 1369).
پیامدهای سازنده تعارض
تصور این که تعارض، با آن ویژگیهای منفی (وجود احساسات منفی، نگرشهای خصمانه و رفتارهای تهاجمگونه و خشونتآمیز)، بتواند نقش سازندهای در سازمان داشته باشد مشکل است؛ اما این واقعیتی است که بسیاری از صاحب نظران بدان اذعان داشتهاند. از جمله نتايج مثبت تعارض عبارتند از:
1 – تعارض، ایدهها و نظرات بهتر و سازندهتری را خلق میکند.
2 _ افراد وادار به جستجوی شیوههای نوین میشوند.
3 _ مسایلی که مدتها راکد و پشت پرده مانده بودند، رو میشوند، در معرض دید قرار میگیرند و حل میشوند.
4 _ دیدگاهها و نظرات هر یک از افراد در مورد مسایل مختلف روشن میشود.
5 _ علایق، تمایلات و خلاقیتها برانگیخته میشوند.
6 _ فرصتی برای افراد به وجود میآید تا تواناییها و استعدادهای خود را مورد ارزیابی قرار دهند (ايزدي، 1379).
2-10. سبكها و راهبردهاي مديريت تعارض
بسیاری از صاحبنظران اخیر سازمان به این باور رسیدهاند که علی رغم کوششهای سازمان و مدیریت برای اجتناب، جلوگیری و در نطفه خفه کردن تعارض، باز هم به وقوع خواهد پیوست و حضور دائمی خود را در سازمان حفظ خواهد کرد. بنابراین مسأله این نیست که آیا کشمکش و اختلاف وجود دارد یا نه، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت. نکته حائز اهمیت این است که چگونه با مساله برخورد میشود و مورد رسیدگی قرار میگیرد (مولینز، 1990).
از سوي ديگر، سازنده يا مخرب بودن تعارض تا حد زيادي بستگي به چگونگي مديريت و كنترل آن دارد. يك موقعيت تعارض و عدم توافق ممكن است آنقدر براي سازمان مسأله ساز و بحراني نباشد و حتي ممكن است براي سازمان مفيد واقع گردد، اما كيفيت برخورد حل تعارض توسط مدير، ممكن است چنان بحران و آشفتگي در سازمان و در روابط ميان افراد ايجاد كند كه ضربات جبرانناپذيري بر اثربخشي و تحقق مطلوب اهداف سازماني فرود آورد (ايزدي، 1379).
معمولاً شيوههايي كه افراد به هنگام وقوع تعارض و براي حل و فصل آن مورد استفاده قرار ميدهند، در متون مختلف رفتار سازماني، به عنوان مديريت تعارض تعريف شده است. مديريت تعارض فرايند رفع و بر طرف كردن موانع ادراكي موجود، كه بر سر راه رسيدن به توافق قرار گرفتهاند تعريف شده است (گرين هالف، 1989).
بليك و موتون ضمن تحقيق پيرامون سبكهاي كلي مديريت بر اساس مدل دو بعدي شبكه مديريت توجه به افراد و توجه به توليد، شيوههاي حل تعارض را نيز مورد بررسي قرار داده و در نهايت، مطابق با سبكهاي پنج گانه مديريت، موفق به شناسايي پنج راهبرد مهم و اساسي مديران براي مقابله با تعارض ميشوند كه مبناي تحقيقات بعدي پژوهشگراني چون “لارش” (1996) “هال” (1969) “پوتنام” و “ويلسون” (1982) و ديگران قرار گرفته و توسط آنان بسط و توسعه مييابند (ايزدي، 1379).
2-11. مدلهاي مختلف رويارويي با تعارض
تعارضات درون فردي با سبكهاي مختلف رفتاري سروكار دارد. چهار مدل از سبكهاي رويارويي با تعارض در سازمان شناخته شده است، كه شباهت ها و تفاوت هايي با هم دارند. اين سبكها عبارتند از:
مدل دو سبكي
ديوتچ (1949) اولين بار مدل ساده همكاري- رقابتي را در تحقيق روي تعارضات اجتماعي پيشنهاد كرد. اگرچه سبك همكاري- رقابتي به سختي در ادبيات تعارض مورد استفاده است، ديوتچ و پيروانش به استفاده از اين مفهوم سازي ادامه دادند. نوع ديگر مدل دو سبكي درگيري – اجتناب بود كه به وسيله كنودسن و سومرز و گلدينگ (1980) پيشنهاد شده است.
مدل سه سبكي
پوتنام و ويلسون (1982) شواهد اوليهاي را براي تجزيه و تحليل فاكتورهاي ابزار تعارض سازماني‌شان مهيا كردند، كه سه سبك رويارويي با تعارض را شامل ميشود. اين سه سبك عبارتند از: عدم مقابله (اجبار و الزام)، تشريك مساعي (همكاري و مصالحه) و كنترل (رقابت). لارنس و لارش 25 مثل را براي اندازهگيري 5 فاكتور حل تعارض انتخاب



قیمت: 10000 تومان

متن کامل در سایت homatez.com

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *