— (327)

بسم الله الرّحمن الرّحیم

دانشگاه آزاد اسلامی
واحد ارسنجان
دانشکده علوم انسانی، گروه تربیت بدنی و علوم ورزشی
پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد (M.A)
گرایش : مدیریت ورزشی
عنوان:
رابطه ویژگیهای شخصیتی و مدیریت تعارض مدیران در هیأت‌های ورزشی استان فارس
استاد راهنما:
دکتر ولی نوذری

نگارش:
محمدعلی روستا
تابستان 1393

دانشگاه آزاد اسلامی
واحد ارسنجان
دانشکده علوم انسانی، گروه تربیت بدنی و علوم ورزشی
پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد (M.A)
گرایش : مدیریت ورزشی
عنوان:
رابطه ویژگیهای شخصیتی و مدیریت تعارض مدیران در هیأت‌های ورزشی استان فارس
نگارش:
محمدعلی روستا
ارزیابی و تصویب شده توسط کمیته داوران پایان نامه با درجه بسیار خوب
دکتر ولی نوذری (استاد راهنما)
دکتر وحید رفیعی ده‌بیدی (استاد داور1)
دکتر یونس محمدزاده (استاد داور2)
مدیر گروه تحصیلات تکمیلی معاون پژوهش و فن آوری دانشگاه
دکتر یونس محمدزاده دکتر حیدر آقابابا
تابستان 1393
2519045-48196500دانشگاه آزاد اسلامی
واحد ارسنجان
شماره: . . . . . . . . . . . . . . . . ..
تاریخ: . . . . . . . . . . . . . . . . .

تعهدنامه اصالت رساله یا پایان نامه
اینجانب محمدعلی روستا دانش‌آموخته مقطع کارشناسی ارشد ناپیوسته در رشته تربیت بدنی و علوم ورزشی گرایش مدیریت ورزشی که در تاریخ 24/6/1393 از پایان نامه خود تحت عنوان « رابطه ویژگی‌های شخصیتی و مدیریت تعارض مدیران در هیأت‌های ورزشی استان فارس » با کسب نمره 80/17 و درجه بسیارخوب دفاع نموده‌ام بدینوسیله متعهد می‌شوم:
1) این پایان نامه حاصل تحقیق و پژوهش انجام شده توسط اینجانب بوده و در مواردی که از دستاوردهای علمی و پژوهشی دیگران (اعم از پایان نامه، کتاب، مقاله و. . . ) استفاده نموده ام، مطابق ضوابط و رویه موجود، نام منبع مورد استفاده و سایر مشخصات آن را در فهرست مربوطه ذکر و درج کرده‌ام.
2) این پایان نامه قبلاً برای دریافت هیچ مدرک تحصیلی (هم سطح، پایین تر یا بالاتر) در سایر دانشگاهها و مؤسسات آموزشی عالی ارائه نشده است.
3) چنانچه بعد از فراغت از تحصیل، قصد استفاده و هر گونه بهره برداری اعم از چاپ کتاب، ثبت اختراع و . . . از این پایان نامه داشته باشیم، از حوزه معاونت پژوهشی واحد مجوزهای مربوطه را اخذ نمایم.
4) چنانچه در هر مقطع زمانی خلاف موارد فوق ثابت شود، عواقب ناشی از آن را می پذیرم و واحد دانشگاهی مجاز است با اینجانب مطابق ضوابط و مقررات رفتار نموده و در صورت ابطال مدرک تحصیلی‌ام هیچگونه ادعایی نخواهم داشت.

نام و نام خانوادگی: محمدعلی روستا تاریــخ و امضــاء: اثر انگشت:
این تعهد می بایست در حضور نماینده پژوهش امضاء و اثر انگشت شود.

2366645-20955000
معاونت پژوهش و فناوری
به نام خدا
منشور اخلاق پژوهش
با یاری از خداوند سبحان و اعتقاد به این که عالم محضر خداست و همواره ناظر بر اعمال انسان و به منظور پاس داشت مقام بلند دانش و پژوهش و نظر به اهمیت جایگاه دانشگاه در اعتلای فرهنگ و تمدن بشری، ما دانشجویان و اعضاء هیئت علمی واحدهای دانشگاه آزاد اسلامی متعهد می گردیم اصول زیر را در انجام فعالیت های پژوهشی مد نظر قرار داده و از آن تخطی نکنیم:
1. اصل برائت: التزام به برائت جویی از هرگونه رفتار غیرحرفه ای و اعلام موضع نسبت به کسانی که حوزه علم و پژوهش را به شائبه های غیرعلمی می آلایند.
2. اصل رعایت انصاف و امانت: تعهد به اجتناب از هرگونه جانب داری غیر علمی و حفاظت از اموال، تجهیزات و منابع در اختیار.
3. اصل ترویج: تعهد به رواج دانش و اشاعه نتایج تحقیقات و انتقال آن به همکاران علمی و دانشجویان به غیر از مواردی که منع قانونی دارد.
4. اصل احترام: تعهد به رعایت حریم ها و حرمت ها در انجام تحقیقات و رعایت جانب نقد و خودداری از هرگونه حرمت شکنی.
5. اصل رعایت حقوق: التزام به رعایت کامل حقوق پژوهشگران و پژوهیدگان (انسان،حیوان ونبات) و سایر صاحبان حق.
6. اصل رازداری: تعهد به صیانت از اسرار و اطلاعات محرمانه افراد، سازمان ها و کشور و کلیه افراد و نهادهای مرتبط با تحقیق.
7. اصل حقیقت جویی: تلاش در راستای پی جویی حقیقت و وفاداری به آن و دوری از هرگونه پنهان سازی حقیقت.
8. اصل مالکیت مادی و معنوی: تعهد به رعایت کامل حقوق مادی و معنوی دانشگاه و کلیه همکاران پژوهش.
9. اصل منافع ملی: تعهد به رعایت مصالح ملی و در نظر داشتن پیشبرد و توسعه کشور در کلیه مراحل پژوهش.

تقدیم به
پدر و مادرم و همسرم
آنان که آینه تمام نمای محبت و ایثارند.

سپاسگزاری
سپاس بی کران و ثنای بی حد به ذات اقدس حق، که به قلم صنع و تدبیر، سرشت وجودم را رقم زد و توفیق علم آموزی ارزانی داشت.
بر خود وظیفه می‌دانم از راهنمایی‌های ارزنده جناب آقای دکتر نوذری و همچنین راهنمایی‌های بی‌دریغ جناب آقای دکتر محمد زاده تشکر و قدردانی نمایم.

فهرست مطالب
عنوان صفحه
چکیده1
فصل اول: کلیات تحقیق
1-1. مقدمه….3
1-2. بیان مساله……6
1-3. اهمیت و ضرورت تحقیق…9
1-4. اهداف تحقیق10
1-4-1. هدف کلی10
1-4-2. اهداف ویژه10
1-5. فرضیه ها10
1-6. پیش فرض های تحقیق11
1-7. محدودیتهای تحقیق11
1-8. تعاریف مفهومی و عملیاتی متغیر‌ها12
فصل دوم: ادبیات و پیشینه تحقیق
2-1. مقدمه17
2-2. تعارض17
2-3. مدیریت تعارض 19
2-4. نگرش ها نسبت به تعارض20
2-5. تعارض از دیدگاه مکاتب21
2-6. منابع تعارض24
2-7. انواع تعارض سازمانی25
2-8. فرآیند تعارض28
2-9. آثار و پیامدهای تعارض29
2-10. سبکها و راهبردهای مدیریت تعارض34
2-11. مدلهای مختلف رویارویی با تعارض35
2-12. راهبردهای مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض 36
2-13. اثر بخشی سبکهای مدیریت تعارض41
2-14. شخصیت44
2-15. نظریههای شخصیت45
2-16. نظریه شخصیتی پنج بزرگ49
2-17. ویژگی شخصیتی مدیران57
2-18. شخصیت و کار57
2-19. تحقیقات انجام شده در داخل کشور59
2-20. تحقیقات انجام شده در خارج از کشور66
2-21. جمع بندی70
فصل سوم: روش شناسی تحقیق
3-1. مقدمه73
3-2. روش تحقیق73
3-3. جامعه آماری، نمونه و روش نمونه گیری73
3-4. متغیرهای تحقیق74
3-5. روش جمع آوری اطلاعات و دادهها74
3-6. ابزارهای پژوهش74
3-6-1. پرسشنامه استاندارد ویژگی های شخصیتی NEO-FFI74
3-6-2. پرسشنامه استاندارد سبکهای مدیریت تعارض77
3-7. روش تجزیه و تحلیل داده‌ها78
فصل چهارم: یافته های تحقیق
4-1. مقدمه81
4-2. یافتههای مربوط به متغیرهای جمعیت شناختی81
4-3. یافتههای مربوط به آزمون فرضیههای تحقیق86
فصل پنجم: بحث و نتیجه گیری
5-1. مقدمه97
5-2. خلاصه تحقیق97
5-3. بحث و نتیجه گیری98
5-4. پیشنهادات کاربردی تحقیق107
5-5. پیشنهادات به پژوهشگران آینده108
منابع و مأخذ
منابع فارسی110
منابع انگلیسی115
پیوست120
چکیده انگلیسی……………………………………………………………………………………………………………………………….126

فهرست جداول
عنوان صفحه
1-2. فرآیند تعارض29
2-2. شیوههای مدیریت تعارض و موقعیت و شرایط آن42
3-2. حیطهها و وجوه NEO- PI- R51
1-3. حیطه های ویژگی های شخصیتی پنج عاملی NEO-FFI و گویه های ان75
2-3. ضرایب پایایی پرسش نامه ویژگی های شخصیتی نئو در تحقیق حاضر76
3-3. راهبرد مدیریت تعارض و گویه های آن77
4-3. ضرایب پایایی پرسش نامه مدیریت تعارض در تحقیق حاضر78
1-4. نتایج مربوط به سن آزمودنی ها را به نمایش گذاشته است.81
2-4. توزیع آزمودنی ها بر اساس جنسیت82
3-4. توزیع آزمودنی ها بر اساس وضعیت تاهل84
4-4. توزیع آزمودنی ها بر حسب رشته تحصیلی84
5-4. ضرایب همبستگی ساده بین ویژگی‌های شخصیتی فراخ‌ذهنی و راهبردهای مدیریت تعارض86
6-4. ضرایب همبستگی ساده بین ویژگی های شخصیتی روان رنجورخویی و راهبرد های مدیریت تعارض87
7-4. ضرایب همبستگی ساده بین ویژگی های شخصیتی برونگرایی و راهبرد های مدیریتتعارض89
8-4. ضرایب همبستگی ساده بین ویژگی های شخصیتی و راهبرد های مدیریت تعارض90
9-4. ضرایب همبستگی ساده بین ویژگی شخصیتی وجدانی بودن و راهبرد های مدیریتتعارض91
10-4. مدل رگرسیون چند متغیره92
11-4. متغیرهای وارد شده به مدل “راهبرد عدم مقابله93
12-4. مدل رگرسیون چند متغیره93
13-4. متغیرهای وارد شده به مدل “راهبرد کنترل94
14-4. مدل رگرسیون چند متغیره94
15-4. متغیرهای وارد شده به مدل “راهبرد راه حل گرایی95

فهرست نمودارها
عنوان صفحه
1-2. ارتباط بین میزان تعارض و عملکرد شغلی32
2-2. ارتباط بین سطح تعارض و پیامد های سازمانی321-4. نتایج مربوط به جنسیت آزمودنی ها را به نمایش گذاشته است82
2-4. نتایج مربوط به سابقه خدمت آزمودنی ها را به نمایش گذاشته است85

فهرست تصاویر
عنوان صفحه
1-2.مدل پنج سبک رویارویی با تعارض39
2-2. فرآیند مدیریت تعارض سازمانی41
رابطه ویژگی‌های شخصیتی و مدیریت تعارض مدیران در هیأت‌های ورزشی استان فارس
به وسیله: محمد علی روستا
چکیده
هدف پژوهش حاضر بررسی رابطه بین ویژگیهای شخصیتی و راهبردهای مدیریت تعارض مدیران هیات های ورزشی استان فارس بود. این تحقیق از نوع توصیفی، همبستگی است که به روش میدانی انجام شد. نمونه آماری این تحقیق شامل کلیه رؤسا و نایب رئیسان هیأتهای ورزشی استان فارس بود (92=n). ابزار مورد استفاده در این پژوهش شامل پرسشنامه ویژگیهای فردی، پرسشنامه ویژگیهای شخصیتی نئو فرم کوتاه (NEO-FFI) ساخته شده توسط کاستا و مک کری (1992) و پرسشنامه مدیریت تعارض رابینز (1991) بود. ضریب پایایی عوامل پنج گانه ویژگی های شخصیتی با روش آلفای کرونباخ از 58/0 تا 69/0 نوسان داشت و ضریب پایایی سه راهبرد مدیریت تعارض با روش آلفای کرونباخ از 58/0 تا 75/0 نوسان داشت. برای تحلیل دادهها از روشهای آمار توصیفی و ضریب همبستگی ساده و رگرسیون چندگانه استفاده شد و کلیه فرضیههای تحقیق در سطح معنیداری 05/0p≤ محاسبه شد. نتایج نشان داد، بین ویژگی شخصیتی روان رنجورخویی با راهبرد عدم مقابله و کنترل رابطه مثبت معنیدار و با راهبرد راه حلگرایی رابطه منفی معنیدار وجود دارد. هم چنین بین ویژگی شخصیتی برونگرایی، خوشایندی و وجدانی بودن با راهبرد راهحلگرایی رابطه مثبت معنیدار وجود دارد. بین ویژگی شخصیتی خوشایندی با راهبرد عدم مقابله و کنترل رابطه منفی معنیدار و بین وجدانی بودن و راهبرد عدم مقابله رابطه مثبت معنیدار مشاهده شد. در بقیه موارد رابطه ای مشاهده نشد. با توجه به نتایج تحقیق پیشنهاد میشود در انتخاب و انتصاب شایسته مدیران در سازمانهای مختلف ورزشی ویژگی شخصیتی آنان مد نظر قرار بگیرد.
کلید واژه ها: ویژگیهای شخصیتی، راهبردهای مدیریت تعارض، هیات های ورزشی
فصل نخست
کلیات تحقیق

مقدمه
در تمامی ادوار زندگی بشر، تعارض، کشمکش و اصطکاک بین منافع رئیس و مرئوس، کارگر و کارفرما، ارباب و رعیت وجود داشته است. تعارض واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنا بوده ولی متاسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح، بیشتر تعارضات به ستیزه جویی و دشمنی مبدل شده است و امروزه جوامع بشری به علت پیشینه نا خوشایندی که از آن دارند، به تعارض به عنوان یک پدیده منفی مینگرند (مقیمی، 1385).
بسیاری از صاحب نظران اخیر سازمان به این باور رسیده‌ اند که علی‌رغم کوششهای سازمان و مدیریت برای اجتناب، جلوگیری و در نطفه خفه کردن تعارض، باز هم به وقوع خواهد پیوست و حضور دائمی خود را در سازمان حفظ خواهد کرد. بنابراین مسئله این نیست که آیا کشمکش و اختلاف وجود دارد یا نه، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت. نکته حائز اهمیت این است که چگونه با مساله برخورد میشود و مورد رسیدگی قرار میگیرد (مولینز، 1990). تعارض در واقع چیز بدی نیست چنانچه اگر به طور صحیح مدیریت شود میتواند پیامدهای مثبت قابل توجهی داشته باشد و می‌تواند به عنوان یک نیروی حیات بخش و انرژی بخش در گروه‌ها و سازمانها باشد و حتی مشخص شده است که تعارض می تواند تاثیرات مخرب موقعیتهای برد و باخت سازمان را به حداقل برساند (مولینز، 2002 ).
برخی از علمای علم رفتاری معتقدند که تنوع گروه کاری از طریق تعارض، عملکرد را تحت تاثیر قرار میدهد. در متون رفتاری از دو نوع تعارض سخن راندهاند، یکی تعارض احساسی و دیگری تعارض وظیفهای. مدیریتی که بتواند از تعارض احساسی بکاهد و تعارض وظیفهای را به نحو شایستهای مدیریت کند موفقتر خواهد بود. در این راه مدیران باید از منشاء تعارضات و نحوه تأثیرگذاری تنوع بر تعارض آگاه بوده و شیوههای مناسب برخورد با آن را بدانند (الوانی، دانائی فرد، 1380).
سبکهایی که هر یک از مدیران برای حل تعارض انتخاب میکنند، تحت تاثیر ویژگیهای منحصر به فرد آنها نظیر شخصیت، نگرشها، سبک رهبری، جنسیت، شایستگیها و میزان قدرت و اقتدار آنها و نقشی که در تعارض دارند قرار میگیرد (ایزدی، 1379). از جمله مهمترین عواملی که تعیینکننده شیوه برخورد افراد با دیگران است شخصیت میباشد. برای مثال مدیران ورزشی درونگرا از فعالیتهای ورزشی دیر بازده که فاقد برنامههای تبلیغی است و بعضاً پیچیده و درد سرساز است پرهیز میکنند. آنها در برابر تغییر و تحولات اساسی مقاومت میکنند و دوست دارند وضعیت موجود حفظ شود و برنامههای فعلی را سر و سامان دهند. مدیرانی که شخصیت برونگرا دارند در ایجاد روابط مؤثر بین کارکنان به ویژه مربیان و ورزشکاران قوی عمل میکنند؛ در سخنرانی و فن بیان استادند و سعی میکنند شیوههای رفتاری خود را با فرهنگ سازمان تحت سرپرستی و علایق افراد زیردست تطبیق دهند (نادریان جهرمی، 1386).
هرسی و بلانچارد شخصیت و سبک را مترادف فرض کرده و معتقدند” شخصیت یا سبک رهبری یک فرد عبارت است از الگوی رفتاری که وی هنگام هدایت کردن فعالیتهای دیگران از خود نشان میدهد”. بر این اساس شخصیت افراد تا حد زیادی شیوه حل تعارض آن ها را تعیین میکند ( هرسی و بلانچارد،1972).
در تحقیقات بسیاری ارتباط بین ویژگی شخصیتی که در حیطه تئوری پنج فاکتوری (کاستا و مککری 1992) است با شیوههای حل تعارض مورد بررسی قرار گرفته است. تئوری پنج فاکتوری شخصیت توسط مککری و کاستا توسعه یافته است. آنها برنامهای را در پیش گرفتند که پنج عامل شخصیت، معروف به “پنج عامل نیرومند” یا “پنج بزرگ” را شناسایی کردند. این پنج عامل شامل روان رنجورخویی، برونگرایی، فراخ ذهنی، خوشایندی (توافق) و وجدانی بودن میباشد (فورد وود و بل، 2008 ).
سمت های مدیریتی متعددی در ورزش وجود دارد. کسانی که این پست ها را اشغال میکنند از طیف وسیعی از شیوههای مدیریتی و ویژگیهای انسانی برخوردارند. برخی مدیران موفق هستند و برخی دیگر نا موفق؛ باید دید آنچه یک مدیر را موفق میسازد و به بیان دیگر کسی را واقعاً مدیر میکند چیست؟ (جکسون و پالمر، 1988).
همانطور که بیان شد تعارض جنبه اجتنابناپذیری از زندگی سازمانی است. آن چه در این میان مهم است، برخورد منطقی با تعارضات سازمانی است. هیات های ورزشی در مراکز استانها نیز به عنوان یکی از مراکز مهم ورزشی کشور نیازمند مدیرانی با ویژگیهای مثبت شخصیتی و هم چنین هوش و ذکاوت بالایی بوده تا در زمانهای بحرانی و بروز تعارضات در درون سازمان بتوانند به طور صحیح با آن برخورد نموده و با اتخاذ شیوههای درست، تعارضات را به خوبی حل نمایند. بنابراین، در پژوهش حاضر سعی بر این است که رابطه ویژگیهای شخصیتی با راهبردهای مدیریت تعارض در مدیران هیات های ورزشی استان فارس بررسی شود .
بیان مسأله
تعارض خواه ناخواه در زندگی سازمانی به وقوع میپیوندد. روندهای اصلی نظیر تغییرهای مستمر، تنوع بیشتر ترکیب کارکنان، کارهای تیمی بیشتر (به صورت تیمهای خودگردان و مجازی)، ارتباطات چهره به چهره کمتر ( تعامل الکترونیکی بیشتر )، اقتصاد جهانی با مبادلههای میان فرهنگی بیشتر بروز تعارض را اجتنابناپذیر میسازند (کریتنر و کینکی ، 2001، به نقل از رضائیان، 1382).
بنابراین تضاد وتعارض پدیدهای اجتنابناپذیر در زندگی بشر و مقتضای حیات اجتماعی است. در این میان سازمان با ماهیتی که دارد، محیط باروری برای پرورش و رشد انواع تعارضها و عدم توافقهاست. وجود افراد مختلف با ویژگیهای شخصیتی، نیازها، باورها، انتظارات و ادراکات متفاوت بروز تعارض را در سازمان اجتنابناپذیر کرده است. وفور اختلاف نظر و تضاد در سازمانها باعث شده است که میزان چشم‌گیری از وقت مدیران صرف جلوگیری، کاهش و حل این مشکلات شود (ایزدی، 1379).”برایان و کرونین” منابع احتمالی تعارض را شامل تفاوتهای بین فردی، تعارض بین حوزهها و گروههای گوناگون در سازمان، تعارض بین مدیران و مدیریت کردن، تعارض بین فرد و شغل، تعارض بین افراد و تعارض بین سازمان رسمی و غیر رسمی میدانند ( مولینز، 2002). “بارون” در یک مقاله تحقیقی ضمن استناد به تحقیقات متعددی اشاره میکند که ویژگیهای شخصیتی سبب بروز تمایلات خاصی نسبت به حل تعارضات بین فردی میشود. بعضی از افراد میل دارند که در صورت بروز اختلاف از طریق اجتناب و دوری از تعارض، عدهای با مصالحه، برخی با رقابت و همینطور گروهی با شکلهای دیگر حل تعارض با آن برخورد کنند. بنابراین انگیزههای غالب و فعال افراد از جمله عوامل اصلی تمسک آنها به یک سبک خاص برای حل تعارض به شمار میروند (ایزدی، 1379).
فلسفه وجودی مدیریت در تربیت بدنی و ورزش بیانگر این حقیقت است که مقوله تربیت بدنی و ورزش به عنوان یک تشکیلات گسترده و در عین حال پیچیده نیاز به داشتن مدیران ماهر و کارآمد در سطوح مختلف دارد. سازمان تربیت بدنی، تربیت بدنی آموزش و پرورش، وزارت علوم، ادارات و فدراسیونهای ورزشی و … همه تشکیلاتی هستند که میباید توسط مدیران اداره شوند. این تشکیلات را نمی توان به حال خود رها کرد یا به دست حوادث سپرد. اگر چنانچه افراد فاقد صلاحیت و تواناییهای لازم، مسئول اداره اینگونه تشکیلات شوند، مشکلات فراوانی را به این تشکیلات و سازمانهای ورزشی تحمیل خواهند نمود. پس بنابراین وجود مدیران کارآمد و اثر بخش برای سازمانها و به ویژه سازمانهای ورزشی امری بدیهی و اجتناب ناپذیر است (کوزه چیان، 1380).
بی شک ماهیت تربیت بدنی و ورزش زمینه را برای بروز بسیاری از تضادها و تعارضات فراهم میسازد و مشکلات فراوانی به تبع آن، گریبانگیر مدیران و دست اندرکاران تربیتبدنی و امور ورزش خواهد بود و کوتاهی در این زمینه صدمات جبران ناپذیری بر پیکره نظام ورزشی کشور وارد مینماید. فیشر اشاره دارد که مهارت مدیریت در رسیدگی به تعارض، عامل تعیین کننده در توفیق مدیریت و اثربخشی سازمان است. هم چنین ستین بیان میدارد که اگر بتوان تعارض را به خوبی شناخت و هدایت کرد، میتوان از آن به عنوان یکی از مهمترین ابزار رشد سازمانی بهرهگیری نمود (رضوی، 1384). هام و دوبرتی (2008) در بررسی بر روی اعضای هیئت مدیره سازمانهای ورزشی در یک استان در کانادا، ارتباط بین تعارض گروهی و کیفیت تصمیمگیری و همچنین تعارض گروهی و پیامدهای اثربخش در سازمان را مورد بررسی قرار دادند. نتایج نشان داد که تعارض ارتباط مثبتی با پیامدهای گروهی همچون کیفیت تصمیمگیری و ارتباط منفی با پیامدهای مثبت فردی همچون رضایت شغلی و تعهد گروهی دارد. در پایان آنها به این نتیجه دست یافتند که آگاهی از تعارضات داخل سازمان و تأثیر آن روی کیفیت تصمیمگیری و رضایت و تعهد اعضای هیأت مدیره درون سازمانهای ورزشی میتواند به اجرای سیاست و خط مشیهایی کمک کند، که جنبه مثبت تعارض را حمایت و از انشعابات منفی آن بکاهد.
یکی از عواملی که باعث کارآمدی و اثربخشی مدیران میشود، ویژگی شخصیتی آنهاست. به گونهای که چلادورای(1999) معتقد است که در سازمانهای ورزشی قهرمانی و باشگاههای ورزشی ویژگیهایی همچون قاطعیت، داشتن انرژی و عاشق ورزش بودن و توانایی ایجاد ارتباط موثر با ورزشکاران که لازمه مدیریت اثربخش است در مدیران قابل بررسی است. این گونه ویژگیها و خصوصیات با شخصیت فرد ارتباط نزدیک دارد (نادریان جهرمی،1386). به علاوه، ویژگیهای شخصیتی از جمله عوامل موثر بر سبکهای حل تعارض مدیران است. طبق تحقیقی که توسط پولوسکی و سونتور (2009) انجام شد، به بررسی رابطه ویژگیهای فردی و شیوههای رویارویی با تعارض در میان کارکنان پرداختند و به این نتیجه رسیدند که بین سه ویژگی فردی و برخی شیوههای رویارویی با تعارض (مصالحه و اجتناب)، ارتباط معنیداری وجود دارد. همچنین وود و بل (2008) تحقیقی با عنوان پیشبینی سبکهای حل تعارض درون فردی، از روی ویژگیهای شخصیتی انجام دادند و تنها دو فاکتور توافقی بودن و برونگرایی را بررسی کردند که پیش بینیکننده همه چهار سبک رویارویی با تعارض بود. ویژگیهای شخصیتی از جمله عوامل موثر بر سبکهای حل تعارض مدیران است. تحقیقاتی در خارج از کشور به بررسی رابطه ویژگیهای شخصیتی و راهبردهای حل تعارض پرداخته اند، ولی تحقیقاتی که در داخل کشور در زمینه راهبردهای مدیریت تعارض انجام شده، بیشتر به بررسی ویژگیهای فردی و ارتباط آن با شیوههای رویارویی با تعارض پرداخته اند و رابطه بین ویژگیهای شخصیتی و راهبردهای مدیریت تعارض در مدیران هیات های ورزشی استان فارس انجام نگرفته است.
با توجه به مطالب ذکر شده تحقیق حاضر در صدد پاسخگویی به این سؤال است که:
آیا بین ویژگیهای شخصیتی و راهبردهای مدیریت تعارض مدیران هیات های ورزشی استان فارس رابطه وجود دارد ؟
اهمیت و ضرورت تحقیق
وفور اختلاف نظر و تضاد در سازمانها باعث شده است که میزان چشمگیری از وقت مدیران صرف جلوگیری، کاهش و حل این مشکلات شود. در بررسی پیرامون موقعیت تعارض در میان مدیران سطوح بالا و پائین سازمان، پژوهشگران به این نتیجه رسیدهاند که در سطوح بالای سازمان اداره و کنترل تعارض (مدیریت تعارض) از نظر اهمیت، برابر و یا حتی در مواقعی بیشتر از کارکردهایی چون برنامهریزی، سازماندهی، ارتباطات، انگیزش و تصمیمگیری است (ایزدی، 1379).
در بسیاری از سازمانها از جمله سازمانهای ورزشی، تعارض به صورت یک مسأله جدی وجود دارد. در سازمانهای ورزشی، مدیران برای ارائه برنامههای اصولی تربیت بدنی در جهت تامین سلامت جسمانی و روانی و دستیابی به مدالها و عناوین قهرمانی و استفاده از حداکثر توان جسمانی و روانی و فکری کارشناسان، میبایستی اختلافات و کشمکشها و تعارضات را به گونهای مؤثر و سودمند مدیریت نمایند. از جمله کسانی که نقش مهمی در شناسایی و هدایت و حل تعارضات در سازمان دارند، مدیران آن سازمان میباشند. نظر به اینکه درشرایط فعلی برای انتخاب و انتصاب مسئولین هیأتهای ورزشی از بخشهای گوناگون جامعه با ویژگیهای متفاوت استفاده میشود و این مدیران طبیعتاً با توجه به سطح تحصیلات خود و سایر عوامل مربوطه از شیوهها و سبکهای متفاوت مدیریتی استفاده مینمایند و با توجه به نقشی که ویژگیهای شخصیتی این افراد میتواند در روش حل تعارضات داشته باشد در صدد انجام چنین پژوهشی برآمدیم.
بنابراین، در پژوهش حاضر به بررسی رابطه ویژگیهای شخصیتی و راهبردهای مدیریت تعارض در مدیران هیات های ورزشی استان فارس پرداخته شده است. با توجه به نتایج این تحقیق میتوان پیش‌بینی نمود که هر یک از مدیران هیات های ورزشی با توجه به ویژگی شخصیتی خود از کدام سبک حل تعارض استفاده میکنند. به علاوه، نتایج این تحقیق میتواند به مسئولان اداره کل ورزش و جوانان در انتخاب و انتصاب مدیران هیت های ورزشی استانها کمک کند؛ و مشخص میشود که مدیر باید دارای چه ویژگی شخصیتی باشد‏‏‏، تا بهتر بتواند از عهده تعارضات موجود در محیط کاری خود برآید.
اهداف تحقیق
1-4-1- هدف کلی
تعیین رابطه ویژگی های شخصیتی با هر یک از راهبرد های مدیریت تعارض (عدم مقابله،کنترل،راه حل گرایی) مدیران در هیئت های ورزشی استان فارس
1-4-2- اهداف ویژه
1-تعیین رابطه بین راهبرد عدم مقابله با ویژگی های شخصیتی مدیران هیئت های ورزشی استان فارس
2. تعیین رابطه بین راهبرد کنترل با ویژگی های شخصتی مدیران هیئت های ورزشی استان فارس
3.تعیین رابطه بین راهبرد راه حل گرایی با ویژگی های شخصیتی مدیران هیئت های ورزشی استان فارس
فرضیه ها
بین فراخ ذهنی و راهبرد های مدیریت تعارض مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه وجود دارد.
بین روان رنجورخویی و راهبرد های مدیریت تعارض مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه وجود دارد.
بین برونگرایی و راهبرد های مدیریت تعارض مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه وجود دارد.
بین خوشایندی (توافق) و راهبرد های مدیریت تعارض مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه وجود دارد.
بین وجدانی بودن و راهبرد های مدیریت تعارض مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه وجود دارد.
بین ویژگی های شخصیتی و راهبرد عدم مقابله مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه چند گانه وجود دارد.
بین ویژگی های شخصیتی و راهبرد کنترل مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه چند گانه وجود دارد.
بین ویژگی های شخصیتی و راهبرد راه حل گرایی مدیران هیئت های ورزشی استان فارس رابطه چند گانه وجود دارد.
پیش فرضهای تحقیق
انجام این تحقیق و نتایج حاصل از آن برپایه یکسری پیش فرضهاست که به ترتیب زیر می باشد:
1- آزمودنیها به سوالات پرسشنامه با دقت و صداقت کامل پاسخ میدهند.
2- شرکتکنندگان با میل و رغبت در تحقیق شرکت میکنند.
3- سؤالات تحقیق به خوبی اهداف تحقیق را می سنجد.
4- تمام آزمودنیها درک یکسان از آزمون دارند.
5- هیج یک از آزمودنیها با سؤالات پرسش نامه آشنایی قبلی ندارند.
محدودیتهای تحقیق
الف) محدودیتهای تحت کنترل محقق:
پرسشنامهها در یک محدوده زمانی خاص توزیع و جمع آوری شدهاند.
شرایط تکمیل پرسش نامه برای همه آزمودنیها یکسان بود.
نتایج در حد خطای نمونه گیری قابل تعمیم به جامعه میباشد.
جامعه آماری شامل کلیه رئیس و نائب رئیس های هیات های ورزشی در سال 92-93 بود.
ب) محدودیتهای خارج از کنترل محقق:
1- تأثیر افکار و احساسات برخی از آزمودنیها در پاسخگویی به سؤالات .
تعاریف مفهومی و عملیاتی متغیرها
الف- شخصیت
تعریف مفهومی: لوتانز (1985) شخصیت را به عنوان الگوهای درونی و بیرونی خصوصیات قابل اندازه گیری و تعاملات شخص و موقعیت تعریف می کند(چلادورای،2006).
لفتن و کالگیون (2005) شخصیت را الگویی از خصوصیات ، وضعیت ها یا صفات نسبتا پایداری می داند که به رفتار فرد ثبات می دهد(چلادورای،2006).
تعریف عملیاتی: منظور از شخصیت در این پژوهش نمره ای است که آزمودنی در هر یک از عوامل پرسش نامه پنج عاملی NEO-FFI که توسط کاستا مک کری (1985)ساخته شده است و دارای پنج خرده مقیاس (روان رنجور خویی، برونگرایی، باز بودن، توافق و وجدانی بودن)می باشد.
تعریف مفهومی پنج ویژگی شخصیتی
فراخ ذهنی: افرادی که در باز بودن بالا هستند، اغلب به عنوان فردی شناخته شده اند که دارای ابتکار فعال هستند،کنجکاوند، تنوع را ترجیح می دهند و تمایل به قبول کردن ایده های جدید دارند(کاستا و مک کری،1995،به نقل از ما ،2005).
روان رنجور خویی: تمایل عمومی به تجربه عواطفی چون ترس ، غم، دستپاچگی، عصبانیت، احساس گناه و نفرت می باشد.
کاستا ومک کری (1978)روان رنجور خویی را مانند برونگرایی یک ابر قدرت می دانند که توافق زیادی در مورد آن وجود دارد. افراد بالا در روان رنجور خویی به افکار و خاطرات نا خوشایند و یادآوری تعداد زیادی خاطرات منفی بدون داشتن خلق افسرده تمایل دارند(امان الهی،1384).
برونگرایی: برونگرایی با تعامل اجتماعی مرتبط است. افرادی که از لحاظ برونگرایی بالا هستند به عنوان افراد خوش مشرب، مدعی و از لحاظ عاطفی مثبت تشخیص داده شده اند(واتسون و کلارک ،1997،به نقل از پارک و آنتونیونی،2007).
خوشایندی(توافق): افرادی که در ویژگی های باز بالا هستند ، افرادی همدرد، دلسوز، مفید و همکاری کننده و افراد پائین در خوشایندی افرادی مخالف ، رقیب، مشکوک و رقابتی هستند(موبرک،2001،به نقل از ما،2005).
وجدانی بودن: این ویژگی با کوشا بودن ، منظم بودن و مسئول بودن مرتبط است و این افراد انگیزه قوی برای موفقیت دارند(پارک و آنتونیونی،2007).
تعاریف عملیاتی پنج ویژگی شخصیتی:
فراخ ذهنی: منظور از باز بودن در این پژوهش نمره ای است که فرد در عامل O آزمون NEO-FFI کسب می کند.
روان رنجور خویی: منظور از روان رنجور خویی در این پژوهش نمره ای است که فرد در عاملN آزمون NEO-FFI کسب می کند.
برونگرایی: منظور از برونگرایی در این پژوهش نمره ای است که فرد در عامل E آزمون NEO-FFI کسب می کند.
خوشایندی (توافق): منظور از توافق در این پژوهش نمره ای است که فرد در عامل A آزمون NEO-FFI کسب می کند.
وجدانی بودن: منظور از وجدانی بودن در این پژوهش نمره ای است که فرد در عامل Cآزمون NEO-FFI کسب می کند.
ب- تعارض
تعارض عبارت است از تعامل افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی ، اهداف فرعی و ارزش ها بین آن ها اختلاف وجود دارد و افراد دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت اهداف خود تلقی می کنند(پوتنام و پل،1987).
ج- مدیریت تعارض
تعریف مفهومی: مدیریت تعارض فرایند رفع و بر طرف نمودن موانع ادراکی موجود که بر سر راه رسیدن به توافق قرار گرفته اند تعریف شده است(گرین هالف،1989).
تعریف عملیاتی: در این تحقیق سبک مدیریت تعارض مدیران براساس امتیازاتی که از سه راهبرد مدیریت تعارض پرسش نامه رابینز (1994)کسب می کنند تعیین می شود.
راهبرد عدم مقابله
تعریف مفهومی: راهبرد عدم مقابله شامل شیوه های اجتناب، تطبیق یا سازش (مدرا و نرمش)است. در این حالت برای ارضای خواسته ها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواسته ها و منافع خود در این راستا فدا شود تلاش می کنند(کوزان،1989).
تعریف عملیاتی: امتیازی است که آزمودنی از خرده مقیاس راهبرد عدم مقابله پرسشنامه رابینز (1994) کسب می کند.
راهبرد کنترل
تعریف مفهومی: راهبرد کنترل با شیوه ی رقابتی یکسان است و مبین بکارگیری شیوه های استبدادی، آمرانه و تحکیم آمیز است(ایزدی ،1379).
تعریف عملیاتی: امتیازی است که آزمودنی از خرده مقیاس راهبرد کنترل پرسش نامه رابینز(1994) کسب می کند.
راهبرد راه حل گرایی
تعریف مفهومی: شامل شیوه های همکاری و مصالحه می باشد. در این حالت یک طرف تمایل پیدا می‌کند از برخی، اما نه همه ی خواسته ها و منافع خود دست بکشد، تا طرف مقابل بتواند برخی از خواسته های خود را ارضا نماید(ایزدی،1379).
تعریف عملیاتی: امتیازی است که آزمودنی از خرده مقیاس راهبرد راه حل گرایی پرسش‌نامه رابینز(1994)کسب می کند.
مدیریت
تعریف مفهومی: مدیریت را می توان به طور کلی توانایی و نفوذ و تاثیر بر رفتار دیگران دانست. مدیر کسی است که افراد تحت مدیریت خود انگیزه و جهت می دهد و با آن طوری بر خورد می کند که کارها به خوبی انجام شود، مسایل و مشکلات به درستی حل شوند و برای دست یابی به اهداف و مقاصد کل گروه ،تصمیمات شایسته اتخاذ گردد(جکسون و پالمر،1988).
تعریف عملیاتی: در این تحقیق مدیر به کلیه روسا و نائب رئیسان هیات های ورزشی استان فارس اطلاق می شود.
فصل دوم
ادبیات و پیشینه تحقیق
2-1. مقدمه
مطالب این فصل در دو بخش کلی ارائه می شود:
الف- مبانی نظری تحقیق که شامل مطالبی در خصوص تعارض، مدیریت آن، تأثیرات و پیامدهای مثبت و منفی سازمانی، سبکهای متداول رویارویی با تعارض، شخصیت، نظریههای شخصیت، شخصیت و عملکرد سازمانی میباشد.
ب- پیشینه تحقیق که شامل مروری بر تحقیقات داخل کشور و تحقیقات خارج کشور در رابطه با موضوع تحقیق است.
2-2. تعارض
اصطلاح تعارض از جمله مفاهیمی است که معانی مختلفی از آن مستفاد میشود. روانشناسان بیشتر به جنبه روانشناختی آن، یعنی تضادهای درونی و جامعهشناسان بیشتر به جنبه اجتماعی تعارض، یعنی تضادهای میان افراد و گروهها پرداختهاند. در این میان پژوهشگران و نظریه پردازان علوم رفتاری و مدیریت، به اقتضای مباحث خود، هر دو بعد را مبنای مطالعات خود قرار دادهاند ( ایزدی، 1379).
پوتنام و پل(1987) تعارض را اینگونه بیان کردهاند ” افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی، اهداف فرعی و ارزشها بین آنها اختلاف وجود دارد و افراد، دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت اهداف خود تلقی میکنند. در این تعریف به سه ویژگی تعارض یعنی تعامل افراد با یکدیگر، وابستگی متقابل و اهداف ناسازگار اشاره شده است.
تعارض فرایند مقاومت و مقابله است که بین گروهها و افراد در سازمانها رخ میدهد. در واقع تعارض استفاده از قدرت در مشاجره و مقابله بر خلاف علائق را شامل میشود و زمان زیادی را برای پدیدار شدن، بیشتر از رویدادی که به طور آنی رخ میدهد و ناپدید میشود به خود اختصاص میدهد. این تعریف اشاره میکند که تعارض مشکلی است که مدیران باید قادر باشند آن را کنترل کنند ( وگنر و هالنبک، 2009).
کنتون و پن (2009) دو تعریف از تعارض ارائه دادهاند که جنبههای مختلف آن را نشان میدهد.
تعارض، نزاع، مخالفت، ناسازگاری، تناقض، دعوا و عدم توافق و تضاد است. این تعریف اشاره دارد که تعارض به نوعی بیرون از خودمان و بین دو یا چند نفر وجود دارد.
یک حالت عاطفی که به وسیله دو دلی، بی قراری، تردید و تیرگی روابط مشخص شده است.
تعارض عبارت است از رفتار عمدی و آگاهانه که به منظور جلوگیری و ممانعت از تحقق اهداف سایر افراد صورت می گیرد (مولینز، 1999).
والتون و مک کری که تا حدی بر روی این مشکل سازمانی کار کردهاند، تعارض را تعامل عمدی و آگاهانه دو یا چند واحد پیچیده اجتماعی که برای تعریف یا بازشناسی شرایط و به هم مرتبط بودن خود در تلاش و تقلا هستند تعریف کردهاند (ایزدی، 1379).
تعارض فرایندی است که وقتی یک شخص یا گروه، تفاوتها و تضاد بین خودشان و افراد یا گروههای دیگر را درک میکنند آغاز میشود. این تفاوتها و تضادها ممکن است در مورد علاقهها، منابع، باورها و ارزشها یا فعالیتهایی که برای آنها اهمیت دارد باشد (گلفند و دروا، 2008).
مارچ و سایمون (1958) تعارض را به عنوان شکست و ناکامی در مکانیزمهای استاندارد تصمیمگیری به گونهای که به واسطه آن فرد یا گروه، در انتخاب یک راه حل عملی جهت اقدام با مشکلاتی مواجه میشود، تعریف میکنند (رحیم، 2001).
تعارض نوعی رفتار است که ممکن است دو یا چند قسمت در تضاد یا ستیز باشند که خود از محرومیت از فعالیت-ها یا تاثیرگذاری اشخاص یا گروهها بر یکدیگر ناشی میشود (لیترر، 1966؛ به نقل از رحیم، 2001).
2-3. مدیریت تعارض
مدیریت تعارض شیوهای است که تعارضات سازمانی را به استخدام اهداف سازمانی در آورده و از جنبههای غیر کارای آن میکاهد و به جنبههای کارکردی آن میافزاید. مدیران باید این حقیقت را بپذیرند که تعارض جزء انکار ناپذیر زندگی است و مدیریت سازمانی چارهای ندارد جز آنکه به استقبال آن برود و از تعارض برای افزایش اثربخشی سازمان بهره جوید.
مدیریت تعارض فرایند رفع و بر طرف کردن موانع ادراکی موجود، که بر سر راه رسیدن به توافق قرار گرفتهاند تعریف شده است (گرین ها لف، 1989).
در سطح آرمانی مدیریت تعارض، یعنی ” مدیریتی که بتواند در شرایطی که تعارض وجود دارد به بهترین شکل سازمان را اداره کند”. بنابراین از این دیدگاه، مدیریت تعارض به معنی ترس، جلوگیری یا سرکوب تعارض نیست؛ بلکه برخورد درست و بهرهگیری مناسب از آن در جهت تامین نیازها، ایجاد خلاقیت و شکوفایی استعدادهاست (میرکمالی، 1371).
حل تعارض ممکن است به خاتمه دادن، کاهش و حذف تعارض اشاره کند ولی مدیریت تعارض لزوماً به اجتناب، کاهش یا خاتمه دادن به تعارض اشاره نمیکند بلکه شامل طراحی استراتژی موثر برای کاهش عملکرد نامناسب تعارض و افزایش عملکرد سودمند و بناکننده تعارض و به عبارت دیگر افزایش دادن یادگیری و اثربخشی در سازمان میشود (رحیم، 2001).
مدیریت تعارض سعی میکند که برای رویارویی با وضع به وجود آمده کوشش به عمل آورد و تعارض را به عنوان یک نیروی خلاق در ایجاد تغییر مثبت به کار گیرد (نایلی، 1364).
2-4. نگرشها نسبت به تعارض
طرز فکر و نگرش جوامع، افراد، مدیران، صاحبنظران مدیریت نسبت به تعارض متفاوت است. به طور کلی دو نگرش یا طرز تلقی در مورد مدیریت تعارض وجود دارد، نگرش سنتی و نگرش مثبت یا نوین (ایزدی، 1379).
نگرش سنتی
این نگرش بر آن است که بروز کشمکش برای سازمانها بد و نامطلوب است و نشانگر نوعی رفتار تخلفآمیز و انحرافی است که بایستی تحت کنترل قرار گرفته و به رفتارهای مطلوبتر مبدل شود (مولینز، 1999). بر اساس دیدگاه سنتی، شیوه برخورد با کشمکشهای سازمانی بسیار ساده لوحانه، سطحی و خوش بینانه میباشد و در واقع تعارض به منزله مسالهای قابل اجتناب شناخته میشود که میتوان از بروز آن جلوگیری کرد و استفاده از سپرهای بلا در مقابل تعارضات به عنوان عناصری مسلم مورد تایید است (لوتانز، 1992).
مدیری که دیدگاه سنتی راجع به تعارض دارد به آن به عنوان یک پدیده غیر ضروری و مضر مینگرد و از آن میترسد و تمامی زمینههای پدیدار شدن تعارض را در سازمان از بین میبرد. اگر تعارض رخ دهد، مدیر آن را یک اشتباه و عیب فردی میشناسد و برای بر طرف کردن آن تلاش مینماید (پولنکت وآتنر، 1997).
نگرش نوین
مفروضات افرادی که دارای نگرش مثبت به تعارض هستند درست در قطب مخالف مفروضات مذکور است. بر اساس این دیدگاه تعارض جنبه اجتنابناپذیری از زندگی سازمانی است حال چه خوب باشد و چه بد. حتی اگر سازمانها توجه و تلاش زیادی برای مقابله با تعارض و اجتناب از آن به خرج دهند باز هم به وقوع خواهد پیوست (مولینز، 1999).
طرز فکری که در حال حاضر بر اندیشمندان مدیریت و سازمان در مورد مدیریت تعارض حاکمیت یافته است مکتب فکری ” تعاملگرایی” است که مبتنی بر نگرش نوین میباشد. این مکتب فکری به این علت که گروههای هماهنگ، آرام، صلح طلب و همکار آمادگی این را دارند که به گروه هایایستا و بیاعتنا به نیاز به تغییر و نوآوری بدل شوند، تعارض را مطلقاً، خوب یا بد دانستن، ناثواب و ساده اندیشانه است (ایزدی، 1379).
نقش عمده دیدگاه تعاملگرایی این است که مدیران را ترغیب کند که یک سطح حداقل و مداوم تعارض را باقی گذارند. بنابراین مدیر ممکن است حتی اقدام به تحریک برای ایجاد تعارض در موقعیتهایی نماید که عدم وجود تعارض، احتمالاً مانع ابتکار خلاقیت و اثربخشی در سازمان میشود (رحیم، 2001).
2-5. تعارض از دیدگاه مکاتب
ماری پارکت فالت اولین نظریه پرداز مدیریتی بود که نقش تعارض را در رفتار سازمانی نمایان ساخت. در سال 1920 به طور برجسته و محسوسی با بیشتر نظریه پردازان مشهور هم دورهاش همچون فردریک تیلور مقابله کرد. تیلور و دیگران به روشی که ساختار سازمانها از تعارض اجتناب کنند اشاره میکردند؛ در صورتی که فالت عقیده داشت که تعارض قابل جذب و حتی برای عملکرد مؤثر سازمانی لازم بود. به گونهای که بیشتر نظریههای او به عنوان پایهای برای مطالعات اخیر مدیریت تعارض، در محیطهای کاری استفاده میشوند (استرو، 2002).
مکتب کلاسیک
کلاسیکها نگرش بدبینانهای نسبت به تعارض دارند. در این میان پیروان مدیریت علمی معتقدند چنانچه کلیه امور بر اساس اصول و روشهای علمی تیلوریسم حل و فصل شود، دیگر محلی برای تضاد و برخورد باقی نمیماند. این مکتب مبتنی بر هارمونی و هماهنگی است و در آن، جایی برای تضاد و بر خورد میان افراد و گروههای مختلف وجود ندارد (کوکلان، 1358).
به طور کلی از دیدگاه نظریه مدیریت علمی و سایر کلاسیکها تعارض مانعی در برابر کنش ایجاد میکند و از این رو باید از میان بر داشته شود، نظریه پردازان مدیریت کلاسیک معتقدند که تعارض در نتیجه کوتاهی در نظارت، کنترل، برنامهریزی و اجرای کافی پدید میآید (ایزدی، 1379).
مکتب روابط انسانی
از دیدگاه نظریه پردازان روابط انسانی، مهمترین علت تعارض، نارسایی سیستم ارتباطات است؛ بدین معنی که افراد در اثر نواقص مجاری ارتباطات از قصد نیت و احساسات دیگران به درستی آگاه نمیشوند و در نتیجه سوء تفاهم و اختلاف حاصل میشود. همچنین عواملی چون مدیریت و ضعف رهبری، عدم مدیریت مشارکتی، یا عدم مدیریت سازنده در جاییکه نیاز به آن است باعث بروز تعارض میشود (ایزدی، 1379).
” فالت ” دیگر نظریه پرداز این مکتب تعارض را به عنوان یک مساله بد و زیان آور که بتواند در سازمان اختلال به وجود آورد، نمیپندارد. به اعتقاد وی، هیچ سازمانی فارغ از تضاد و برخورد نیست. زندگی بدون تضاد و برخورد ملالآور است (ایران نژاد، 1370).
مدیری که این دیدگاه را دارد انتظار وقوع تعارض در سازمان را دارد و باور دارد که تعارض در جای خود میتواند نتایج مثبت ایجاد کند. ولی به طور کلی این دسته از مدیران معتقدند که تعارض مضر است و به خاطر همین به تعارض واکنش نشان داده و نسبت به حل آن و یا از بین بردن موقعیت تعارض اقدام مینمایند (پولنکت و آتنر، 1987).
نظریه بوروکراسی
مدل بوروکراسی کلاسیک بر این باور است که اجرای دقیق قوانین و مقررات، ساختار سلسله مراتبی، تقسیم کار بر اساس تخصص و مراعات سایر اصول بوروکراسی، ثبات و هماهنگی بین گروهها و کارکنان را میسر خواهد کرد. شرایط کار در یک بوروکراسی، تسلط روحیه رسمی و رفتار شخصی بدون مهر وکین و حب و بغض شخصی، عاطفه و هیجان را ایجاب میکند (ایزدی، 1370).
نظریه رفتار اداری
از دیدگاه ” مارچ و سایمون ” به عنوان تئوریپردازان این نظریه، تعارض عمدتا˝و اساسا˝ یک مساله فردی و خصوصی است؛ هر چند که دو فرد درگیر در تعارض گروهی میشوند، در این نظریه نیز تعارض به عنوان یک واقعیت زندگی سازمانی مود پذیرش قرار گرفته است.
به نظر ” مارچ و سایمون ” در سازمانها با چهار اقدام عمده در مقابل تعارض واکنش نشان داده میشود: ” حل مسأله “، ” متقاعد سازی “، چانه زنی ” و ” سیاسی کاری ” آنها بر اساس عنایت خاصشان به “انتخاب عقلایی” به حل مسأله توجه بیشتری مبذول میدارند و “متقاعد سازی” و “سیاسی کاری” را کما بیش نادیده میگیرند. ضمن اینکه تلاشهایی را که برای بسط قواعد “چانه زنی” که از طریق نظریه بازیها صورت گرفته است، نیز مورد بررسی قرار میدهند (برترام، 1964 به نقل از ایزدی، 1379).
نظریه سیستمهای اجتماعی
بر اساس این تئوری در اغلب موارد تعارض کنشی سازنده و وجود آن اجتنابناپذیر است. ” الوین ” که عنصر تنش- فشار را به مدل سیستم اجتماعی ” لومیز ” اضافه کرده است در این مورد چنین مینویسد: “در همه سیستمهای اجتماعی وجود عنصر تنش- فشار حتمی و اجتنابناپذیر است به لحاظ اینکه اعضا نمیتوانند به طور همسان جامعهپذیر باشند، هدفها هرگز نمیتوانند کاملا˝ صریح باشند؛ و پایگاه – نقشها دقیقا˝ نمیتوانند مشخص گردند. لذا همواره سیستم در معرض فشار واقع میشود. تنش، نمود رفتاری شرایط زیر فشار است (نائلی، 1364).
2-6. منابع تعارض
عوامل ایجادکننده تعارض در سازمان متعددند که در این قسمت به مهمترین آنها اشاره میشود:
تفاوتهای فردی
سرشت و طبیعت مردم متفاوت است. بعضی افراد پرخاشگر و سلطه جویند و برخی دیگر بی اراده و عده‌ای دیگر مدعی و اظهار کننده. یک کارگر ممکن است مشکلات را با درجه بالایی از استقامت تحمل کند ولی فرد دیگری ممکن است در رقابت شخصی ناچیزی به طور عاطفی عکس العمل نشان دهد (هریس و هارتمن، 2002).
تفاوت در ارزشها و اهداف
واحدهای تولید و فروش با یکدیگر تضاد دارند، چرا که واحد فروش بر تولید بیشتر تاُکید دارد تا ارزش فروش محصولات افزایش یابد، در حالی که واحد تولید، به تولید کمتر تاُکید دارد تا کیفیت محصولات مورد توجه قرار گیرد (مقیمی، 1385).
تفاوتهای ادراکی
ادراک افراد، آگاهی از رخدادها و حوادث یا اتفاقات در محیط است. کارگران رویدادهایی که آنها را در محیط کارشان محاصره میکند درک میکنند و بر اساس همین ادراکشان از محیط ممکن است تعارض را توسعه دهند، یا اینکه از آن اجتناب کنند (هریس و هارتمن، 2002).
تضاد وظیفه ای
بین افرادی که دارای وظایف وابسته به هم بوده و در عین حال نقشهای نا سازگار با یکدیگر دارند، تضاد وظیفهای به وجود میآید (مقیمی، 1385).
تفاوتهای عملکردی و خصوصیات سازمانی
چندین خصوصیت سازمانی در توسعه یا اجتناب از تعارض نقش دارند. برای مثال اندازه سازمان میتواند یک فاکتور برای توسعه تعارض باشد. وقتی تعداد مردم در یک واحد یا بخش سازمانی افزایش مییابد، افراد یک قسمت کمتر با افراد ناحیه دیگر تماس پیدا کرده و خود را جدا از دیگر افراد تصور میکنند. از دیگر خصوصیاتی که بر تعارض تاُثیر میگذارد، روش سازمانی مورد استفاده برای تعیین عملکرد سازمانی واحد است (هریس و هارتمن، 2002).
در محیط کاری تعارض ممکن است به علت محرکهای درون وابسته (تعارض منافع، تعارض منابع)، نیاز برای توسعه و حفظ شخصیت مثبت ( تعارض ارزشها)، نیاز برای توسعه و حفظ دانستنیهای پایدار و نگهداری اعتبار اجتماعی (تعارض اطلاعات) ناشی شود (گلفند، 2008).
2-7. انواع تعارض سازمانی
تعارض به عنوان یک رفتار سازمانی تابعی است از خصوصیات فردی و محیطی (در این جا، محیط به معنای اعم آن یعنی محیط فیزیکی و جغرافیایی، محیط اجتماعی، اقتصادی و سیاسی، محیط سازمانی و تمامی عوامل و محرکهای خارجی مورد نظر است). به عبارت دیگر، رفتارهای ناسازگارانه یا به علت اختلال و اشکال در درون فرد به وجود میآیند، یا ناشی از شرایط نامطلوب محیطی (از جمله سازمان) هستند و یا اینکه تاثیر متقابل این دو وجه (فرد و محیط) باعث بروز اینگونه رفتارهای نا خوشایند می‌شود. در تحلیل بعد فردی تعارض، تاثیر ویژگیهای شخصیتی و مسائل درون فردی در ایجاد و تشدید کشمکشهای فردی مورد بررسی قرار میگیرد و در تحلیل بعد سازمانی اثرات ساختار سازمانی و شیوه‌های مدیریت، ارتباطات، تغییر سازمانی و … در بروز تعارض مورد توجه هستند ( ایزدی، 1379).
تعارض را میتوان به انواع زیر تقسیم کرد:
تعارض درون فردی
تعارض در سطح فردی میتواند شکلی از تعارض به نام تعارض درون فردی و یا شکلی دیگر به نام تعارض بین فردی را شامل شود. در مورد تعارض درون فردی، انتخاب یک هدف و انتخاب یک گزینه مقتضی برای به حداکثر رساندن این هدف، دیگر گزینهها را از میان بر میدارد (استرو، 2002).
این تعارض وقتی رخ میدهد که یک عضو باید کار و نقش مشخصی را که با تجربه، علاقه، اهداف، و ارزشهایش مطابقت ندارد اجرا کند (رحیم، 2002).
انواع تعارض درون فردی عبارتند از :
تعارض خواست- خواست: زمانی رخ میدهد که فردی باید بین دو گزینه جذاب یکی را انتخاب کند(مانند دو پیشنهاد شغلی مهم). بنابراین وقتی گزینهها جذاب باشند انتخاب بین آن دو مشکل است.
تعارض اجتناب- اجتناب: زمانی ایجاد میشود که ما با دو انتخاب غیر جذاب یکسان که هر دو با پیامد منفی همراهند رو به رو شویم.
تعارض خواست- اجتناب: عمومیترین نوع تعارض درون فردی است و زمانی رخ میدهد که ما باید بین دو کار که هم نتایج مثبت دارد و هم نتایج منفی یکی را انتخاب کنیم. برای مثال یک شخص ممکن است مجبور شود که بین شغل فعلیاش و یک موقعیت بزرگتر و بهتر ولی در یک مکان بد، یکی را انتخاب کند (استرو، 2002).
تعارض بین فردی
این نوع تعارض، به تعارض بین دو یا چند عضو سازمانی با سطح سلسله مراتبی مختلف یا واحد اشاره دارد. مطالعات روی تعارض بین سرپرست- زیردست به این نوع تعارض اشاره دارد (رحیم، 2001).
تعارض درونگروهی
این نوع تعارض به تعارض میان اعضای یک گروه یا بین دو زیر گروه در ارتباط با اهداف، کار، روشها، و عواملی از این قبیل اشاره دارد. همچنین تعارض ممکن است به عنوان یک ناسازگاری و عدم توافق بین برخی یا همه اعضای یک گروه و رهبرشان رخ دهد (رحیم، 2002).
تعارض بین گروهی
این نوع تعارض شامل سیستم روابطی که میان دو گروه یا تعداد بیشتری از افرادی که دارای هدفهای نا همسازند میباشد. تعارض بین دو گروه هنگامی پدیدار میآید که یک گروه نسبت به سایر گروهها در موقعیت، وضعیت یا موضع بهتری قرار میگیرد و در واقع نوعی رفتار بین گروههای سازمانی است، هنگامی که عدهای خود را متعلق به یک گروه میدانند و چنین میپندارند که سایر گروهها مانع رسیدن آنها به هدف و مقصودشان میشوند (ایزدی، 1379).
تعارض درون سازمانها
در سطح سازمانی تعارض فردی و گروهی به طور منظمی رخ میدهد. سازمان خود عرصه را برای تعارض مهیا میکند. تعدادی از الگوهای ممکن تعارض عبارتند از تعارض بین دو فرد، یک فرد و یک گروه، بین دو گروه یا میان دو یا چند گروه. هم چنین تعارض میتواند در سطح یکسانی از سلسله مراتب سازمانی یا سرتا سر سطوح سازمان (بین سرپرستان و زیردستان) رخ دهد. تعارض بین دو فرد در سطوح گوناگون سازمانی، به تعارض عمودی اشاره دارد. تعارض بین دو فرد در سطوح یکسانی در سازمان، به تعارض افقی اشاره دارد. هر چه مقادیر منابع موجود کمتر باشد احتمال بیشتری برای وقوع تعارض افقی وجود دارد (استرو، 2002).
2-8. فرایند تعارض
تعارض طی چهار مرحله رخ میدهد:
مخالفت بالقوه: برای بروز تعارض فراهم آمدن و حضور فرصتها و شرایطی ضرورت دارد. این شرایط یا علل تعارض در سه دسته کلی ارتباطات، ساختار و متغیرهای شخصی خلاصه شدهاند (ایزدی، 1379).
شناخت تعارض و شخصی تلقی کردن آن: پیش زمینههای تعارض در صورتی موجب تعارض میشوند که یک یا چند نفر از طرفین، وجود تعارض را تشخیص داده، به طور احساسی درگیر آن شده باشند؛ زیرا صرف تشخیص وجود تعارض به معنی شخصی تلقی کردن آن نمیباشد. برای مثال ممکن است کسی بداند که همکاری در برخی زمینهها دیدگاهی کاملاً مخالف با وی به وجود میآورد ولی از این بابت احساس تنش و اضطراب نکند و بر عواطف وی نسبت به همکارش تأثیری نداشته باشد؛ ولی هنگامی که فرد به طور احساسی درگیر تعارض میشود در آن صورت طرفین، نگرانی، عجز یا خصومت پیدا میکنند (پوندی، 1967 به نقل از رضائیان، 1382).
رفتار: در این مرحله تعارض به طور واضح در رفتار افراد بروز میکند. بنابراین در این مرحله است که تعارض رو میشود. تعارض آشکار سلسله اعمالی را شامل میشود که از درگیری غیر مستقیم بسیار زیرکانه و تحت کنترل شروع میشود و به اشکال تهاجمی خشونت بار و مبارزه مهار ناشدنی ختم میشود (ایزدی، 1379).
نتیجه: تأثیر متقابل رفتار تعارضآمیز علنی و رفتار مقابله با تعارض پیامدهایی در بر دارد. این پیامدها ممکن است مثبت و سازنده باشند و منجر به بهبود عملکرد گروه و سازمان شوند و یا بالعکس مانع عملکرد گروه شده، یعنی منفی و زیان آور باشند. فرایند تعارض در جدول 1-2 نشان داده شده است (ایزدی، 1379).

تعارض، رفتار، روابط و عملکرد افراد و گروهها را تحت تأثیر قرار میدهد. تحقیقات ” شریف ” و به دنبال آن ” بلیک و موتون ” نشان داد که گروههایی که با یکدیگر تعارض دارند هم، از لحاظ برونی ( نسبت به یکدیگر ) دچار تغییر میشوند. متأسفانه این تغییرات به طور کلی یا باعث ماندگاری و دوام تعارض می‌شوند و یا آن را تشدید میکنند. این تغییرات در ساختار درون گروهی، نگرشها و احساسات افراد و روابط متقابل گروهها به وقوع میپیوندد و نتایج پایانی تعارض را تحت تأثیر قرار میدهد (لوتانز، 1992).

2-9. آثار و پیامدهای تعارض
بروز نگرشها و احساسات منفی
وجه مشخصه تعارض، نسبت به سایر فرایندهای اجتماعی، وجود احساسات منفی در بین طرفین درگیر است. به طوری که ” شوستروم ” تعارض را به عنوان ” وجود احساسات منفی بین دو نفر (یا دوگروه) که به علت تنوع نیازها یا هدفهای آنها ایجاد میشود تعریف میکند (ایزدی، 1379).
تغییر در ساختار درونی گروههای درگیر
در حین تعارض اعضای هر گروه همبستگی بیشتری پیدا میکنند، هر گروه از وفاداری بیشتر اعضای خود بر خوردار میشود، اعضا رتبههای شغلی را کنار گذاشته و اختلافات داخلی را فراموش میکنند، جو گروهی از حالت غیر رسمی و اتفاقی خارج و به حالت تکلیف مداری و انجام وظیفه تبدیل میشود. بدین ترتیب، الگوی رهبری از دموکراسی به استبدادی تغییر و گروه، تحمل بیشتری برای تمکین از دستورات آمرانه منبع اقتدار از خود نشان میدهد و بالاخره سازماندهی درونی هر گروه بیشتر میشود (شاین، 1980).
کاهش سطح تعامل
در همان حال که خصومت و دشمنی در بین گروهها افزایش مییابد، میزان روابط متقابل در میان آنها به پایینترین حد خود میرسد؛ به طوری که در صورت لزوم تنها نمایندگان رسمی گروهها، و از طریق جلساتی که به دقت بر نامهریزی شدهاند، به طور رسمی با یکدیگر ارتباط بر قرار میکنند. کاهش تعامل باعث دوام و بقای تصورات قالبی میشود. به علت عدم وجود مناسبات آزاد و روان و تعامل منظم بین گروههای متخاصم، اطلاعاتی که روشن کننده و تصحیح کننده این تصورات باشند، رد و بدل نخواهند شد. اعضای گروه به حرفهای گروه مقابل گوش نمیدهند و برای بیانات آن هیچ ارزشی قایل نمیشوند (میشل و لارسون، 1988، به نقل از ایزدی، 1379).
آیا تعارض لزوماً بد است؟
تعارض ممکن است به طور ذاتی نامطلوب به نظر رسد. تئوری کلاسیک، اغلب سازمانها را به ماشین تشبیه کرده است و تعارض را به عنوان عامل شکست این ماشین توصیف کرده است. مدیرانی چون فایول و تیلور توجه شان را به کشف روشی معطوف کردهاند که از تعارض اجتناب کنند یا آن را به طور مؤثری موقوف کنند.
در مقایسه تئوریهای معاصر بیان میکنند که تعارض لزوماً چیز بدی نیست. آنها میگویند تعارض غیر کارکردی از پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف جلوگیری میکند. به هر حال تحقیقات جدید پیشنهاد میکنند که تعارض اغلب کارکردی است و تأثیر مثبتی دارد. این تأثیرات مثبت عبارتند از اینکه تعارض کشمکشهای اجتماعی را کمتر میکند و به تثبیت و یکپارچه کردن ارتباطات کمک میکند. هم چنین تعارض به حفظ سطح تحریک یا فعالیت مورد نیاز برای عملکرد نوآورانه کمک میکند (وگنر و هالنبک، 2009).
تعارض و عملکرد سازمانی
تعارض بین افراد و گروههای سازمانی همانگونه که نتایج مثبت و منفی برای خود افراد و گروهها به دنبال دارد، به احتمال قوی فرایندهای سازمانی را نیز تحت تأثیر قرار میدهد. تعارضی که حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود بخشد تعارض کارآمد یا سازنده خوانده میشود. در مقابل، تعارضی که مانع پیشرفت و بهبود عملکرد گروهی باشد ” تعارض غیر کارآمد ” یا مخرب نام دارد ( کبیری، 1369). تعیین مرز میان تعارض سازنده و غیر سازنده مشکل و غیر روشن است. هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمیتوان به عنوان تعارض مقبول یا نامقبول برای همه شرایط پذیرفت. تعارضی که برای یک گروه نتایج سازنده و مثبتی به دنبال دارد، چه بسا که برای گروه دیگر، و یا همان گروه در زمان دیگر، عواقب زیانباری داشته باشد (ایزدی، 1379).
ارتباط بین تعارض و عملکرد شغلی
سازمان اگر مقدار بسیار کمی تعارض داشته باشد، یا هیچ تعارضی در سازمان وجود نداشته باشد، با رکود مواجه میشود؛ در عین حال تعارض سازمانی کنترل نشده ممکن است تأثیر غیر کارکردی داشته باشد. مطالعات اخیر روی تعارض سازمانی اشاره میکند که، یک مقدار متوسط از تعارض، برای دست یافتن به سطح مناسبی از عملکرد شغلی لازم است. بنابر این ارتباط میان تعارض و عملکرد شغلی شبیه U وارونه است که در شکل 2-1 نشان داده شده است. این شکل نشان میدهد که یک سطح پائین از عملکرد شغلی، وقتی میزان تعارض خیلی پائین یا خیلی بالا باشد رخ میدهد. در مقدار متوسطی از تعارض سطح مناسبی از عملکرد شغلی وجود دارد ( رحیم و بونوما، 2001).
سطح تعارض
متوسط
بالا
پایین
پائین
عملکرد شغلی
بالا

نمودار 1-2: ارتباط بین میزان تعارض و عملکرد شغلی (به نقل از رحیم و بونوما، 2001).
ارتباط بین سطح تعارض و پیامدهای سازمانی
وقتی نگرش نسبت به تعارض به طور مؤثری مدیریت میشود به راه حل مناسبی منجر میشود. مدیران باید به خاطر بیاورند که تعارض خیلی کم میتواند به عنوان علامت جدی سازمانی یا مشکل گروهی باشد. گاهی اوقات نیز تعارض خیلی بالاست که نتایج در هر دو موقعیت به طور مساوی آسیبزاست. وقتی تعارض خیلی پائین است گروهها ممکن است به کمبود انگیزش برای تولید بیشتر و تصمیمگیری با کیفیتتر مواجه شوند. وقتی تعارض در سازمان خیلی بالا باشد، نگرانی و تشویش کارکنان را بر می‌انگیزاند و به میزان پائینی از رضایت شغلی و کاهش بهره وری، افزایش جابجاییها و کاهش مشورت و ایجاد ریسک در سازمان منجر میشود. این ارتباط در نمودار 2-2 نشان داده شده است ( استرو، 2002).
پیامد های سازمانی
مثبت

طبیعی

منفی

متوسط

پائین
بالا
سطح تعارض

نمودار2-2: ارتباط بین سطح تعارض و پیامد های سازمانی
پیامدهای زیانبار تعارض
عواقب نامطلوبی که تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان دارد تا حدی مورد شناسایی قرار گرفته است. “رابینز” خلاصهای از این پیامدها را بدین شرح بیان میکند:
1 _ تعارض و مخالفت مهار نشده موجبات نارضایتی افراد را فراهم میآورد.
2 _ تعارض باعث از هم گسیختن پیوندها و وابستگیهای مشترک اعضای گروه شده و ممکن است به انهدام و متلاشی شدن گروه بینجامد.
3 _ تعارض (گونه غیر کارآمدش) میتواند موجب کاهش اثربخشی گروه شود. در حالت افراطی، تعارض میتواند عملیات گروه را متوقف کرده و تهدیدی بالقوه برای حیات آن باشد.
4 _ تعارض و نزاع میان افراد ممکن است از چنان اولویت و اهمیتی برخوردار شود که اهداف اصلی گروه به فراموشی سپرده شده و یا در مرتبه دوم اهمیت قرار گیرند (کبیری، 1369).
پیامدهای سازنده تعارض
تصور این که تعارض، با آن ویژگیهای منفی (وجود احساسات منفی، نگرشهای خصمانه و رفتارهای تهاجمگونه و خشونتآمیز)، بتواند نقش سازندهای در سازمان داشته باشد مشکل است؛ اما این واقعیتی است که بسیاری از صاحب نظران بدان اذعان داشتهاند. از جمله نتایج مثبت تعارض عبارتند از:
1 – تعارض، ایدهها و نظرات بهتر و سازندهتری را خلق میکند.
2 _ افراد وادار به جستجوی شیوههای نوین میشوند.
3 _ مسایلی که مدتها راکد و پشت پرده مانده بودند، رو میشوند، در معرض دید قرار میگیرند و حل میشوند.
4 _ دیدگاهها و نظرات هر یک از افراد در مورد مسایل مختلف روشن میشود.
5 _ علایق، تمایلات و خلاقیتها برانگیخته میشوند.
6 _ فرصتی برای افراد به وجود میآید تا تواناییها و استعدادهای خود را مورد ارزیابی قرار دهند (ایزدی، 1379).
2-10. سبکها و راهبردهای مدیریت تعارض
بسیاری از صاحبنظران اخیر سازمان به این باور رسیدهاند که علی رغم کوششهای سازمان و مدیریت برای اجتناب، جلوگیری و در نطفه خفه کردن تعارض، باز هم به وقوع خواهد پیوست و حضور دائمی خود را در سازمان حفظ خواهد کرد. بنابراین مسأله این نیست که آیا کشمکش و اختلاف وجود دارد یا نه، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت. نکته حائز اهمیت این است که چگونه با مساله برخورد میشود و مورد رسیدگی قرار میگیرد (مولینز، 1990).
از سوی دیگر، سازنده یا مخرب بودن تعارض تا حد زیادی بستگی به چگونگی مدیریت و کنترل آن دارد. یک موقعیت تعارض و عدم توافق ممکن است آنقدر برای سازمان مسأله ساز و بحرانی نباشد و حتی ممکن است برای سازمان مفید واقع گردد، اما کیفیت برخورد حل تعارض توسط مدیر، ممکن است چنان بحران و آشفتگی در سازمان و در روابط میان افراد ایجاد کند که ضربات جبرانناپذیری بر اثربخشی و تحقق مطلوب اهداف سازمانی فرود آورد (ایزدی، 1379).
معمولاً شیوههایی که افراد به هنگام وقوع تعارض و برای حل و فصل آن مورد استفاده قرار میدهند، در متون مختلف رفتار سازمانی، به عنوان مدیریت تعارض تعریف شده است. مدیریت تعارض فرایند رفع و بر طرف کردن موانع ادراکی موجود، که بر سر راه رسیدن به توافق قرار گرفتهاند تعریف شده است (گرین هالف، 1989).
بلیک و موتون ضمن تحقیق پیرامون سبکهای کلی مدیریت بر اساس مدل دو بعدی شبکه مدیریت توجه به افراد و توجه به تولید، شیوههای حل تعارض را نیز مورد بررسی قرار داده و در نهایت، مطابق با سبکهای پنج گانه مدیریت، موفق به شناسایی پنج راهبرد مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض میشوند که مبنای تحقیقات بعدی پژوهشگرانی چون “لارش” (1996) “هال” (1969) “پوتنام” و “ویلسون” (1982) و دیگران قرار گرفته و توسط آنان بسط و توسعه مییابند (ایزدی، 1379).
2-11. مدلهای مختلف رویارویی با تعارض
تعارضات درون فردی با سبکهای مختلف رفتاری سروکار دارد. چهار مدل از سبکهای رویارویی با تعارض در سازمان شناخته شده است، که شباهت ها و تفاوت هایی با هم دارند. این سبکها عبارتند از:
مدل دو سبکی
دیوتچ (1949) اولین بار مدل ساده همکاری- رقابتی را در تحقیق روی تعارضات اجتماعی پیشنهاد کرد. اگرچه سبک همکاری- رقابتی به سختی در ادبیات تعارض مورد استفاده است، دیوتچ و پیروانش به استفاده از این مفهوم سازی ادامه دادند. نوع دیگر مدل دو سبکی درگیری – اجتناب بود که به وسیله کنودسن و سومرز و گلدینگ (1980) پیشنهاد شده است.
مدل سه سبکی
پوتنام و ویلسون (1982) شواهد اولیهای را برای تجزیه و تحلیل فاکتورهای ابزار تعارض سازمانی‌شان مهیا کردند، که سه سبک رویارویی با تعارض را شامل میشود. این سه سبک عبارتند از: عدم مقابله (اجبار و الزام)، تشریک مساعی (همکاری و مصالحه) و کنترل (رقابت). لارنس و لارش 25 مثل را برای اندازهگیری 5 فاکتور حل تعارض انتخاب



قیمت: 10000 تومان

متن کامل در سایت homatez.com
NameEmailWebsite

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *