— (497)

318135187325

دانشگاه آزاد اسلامی
واحد رشت
دانشکده مدیریت و حسابداری
گروه مدیریت بازرگانی
پایان نامه تحصیلی جهت اخذ درجه کارشناسی ارشد (M.A)
رشته مدیریت بازرگانی
گرایش بازاریابی
موضوع :
شناسایی و اولویّت بندی عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان در راستای مشتری مداری (مطالعه موردی :پرسنل صف مدیریت شعب بانک سپه منطقه مرکزی تهران)
استاد راهنما :
آقای دکتر محمّد طالقانی
استاد مشاور :
خانم دکترنرگس دل افروز
نگارش :
سیمین جعفری
زمستان 92
91821029845سپاسگزاری :

با تشکر و سپاس از اساتید ارجمند و گرامیم، جناب آقای دکتر محمّد طالقانی و سرکار خانم دکتر نرگس دل‌افروز که بدون راهنمائی‌های ایشان تأمین این پایان‌نامه بسیار مشکل می‌نمود.
از همکار گرامی جناب آقای عزیزان، خواهران عزیزم به جهت همکاری بی‌دریغ‌شان و همه‌ی کسانی که در پیشبرد این پایان‌نامه اینجانب را یاری نمودند، بی‌نهایت سپاسگزارم.
00سپاسگزاری :

با تشکر و سپاس از اساتید ارجمند و گرامیم، جناب آقای دکتر محمّد طالقانی و سرکار خانم دکتر نرگس دل‌افروز که بدون راهنمائی‌های ایشان تأمین این پایان‌نامه بسیار مشکل می‌نمود.
از همکار گرامی جناب آقای عزیزان، خواهران عزیزم به جهت همکاری بی‌دریغ‌شان و همه‌ی کسانی که در پیشبرد این پایان‌نامه اینجانب را یاری نمودند، بی‌نهایت سپاسگزارم.

تقدیم به :
روح پاک پدرم که با عشق وبردباری چگونگی بهتر زیستن را به من آموخت،
وبه مادرم، دریای بی کران فداکاری وعشق که وجودم برایش همه رنج و وجودش برایم همه مهر،
و به :
همسرم، اسطوره زندگیم، پناه خستگیم و امید بودنم،
و فرزندانم که با صبر وتحمّل خود مشکلات مسیر را برایم هموار نمودند.

فهرست مطالب
عنوانصفحه
-2730511430000
فصل اول: طرح تحقیق
مقدمّه2
مسأله اصلی تحقیق2
شرح و بیان موضوع4
ضرورت انجام تحقیق7
اهداف اساسی از انجام تحقیق9
فرضیّه‌های تحقیق9
تعریف واژه‌ها و اصطلاحات تخصّصی9
فصل دوّم : ادبیات موضوعی و پیشینه تحقیق
2-1- مقدمّه13
2-2- تعریف توانمندسازی و مفاهیم آن13
2-3- تعریف مشتری گرایی14
2-4- اهمّیّت و دلایل توجّه به موضوع توانمندسازی15
2-5- عوامل مؤثّر بر مشتری‌مداری16
2-6- ویژگی‌های کارکنان در یک سازمان توانمند 17
2-7- الگوها و مدل‌های توانمندسازی کارکنان19
2-7-1- مدل توانمندسازی رایلی، بنتلی و لین 19
2-7-2- مدل توانمندسازی اسپرتیزر20
2-7-3- مدل توانمندسازی آولیو21
2-7-4- مدل آلفرد باندورا21
2-7-5- مدل ایده‌آل نولر21
2-7-6- مدل توماس و ولتهوس22
2-7-7- مدل کانگر و کانانگو (1998)23
2-8- رویکردهای توانمندسازی23
2-8-1- رویکرد ارتباطی توانمندسازی23
2-8-2- رویکرد انگیزشی توانمندسازی24
2-8-3- رویکرد شناختی توانمندسازی24
2-9- استراتژی‌های توانمندسازی24
2-10- عوامل مؤثّر بر توانا سازی کارکنان25
2-11- پیامدهای توانمندسازی26
2-11-1- پیامدهای نگرشی27
2-11-2- پیامدهای رفتاری27
2-12- پیشینه تجربی تحقیق27
2-12-1- مروری بر پیشینه تحقیقات بین‌المللی27
2-12-2- مروری بر پیشینه تحقیقات داخلی29
2-13- عوامل شناسایی شده از پیشینه تحقیق30
2-14- استنتاج از مبانی نظری تحقیق31
فصل سوم : روش‌شناسی تحقیق
3-1- مقدمّه34
3-2- فرآیند تحقیق34
3-3- قلمرو تحقیق36
3-4- موانع و محدودیت‌های تحقیق36
3-5- مدل عملیّاتی تحقیق36
3-6- نوع و روش تحقیق37
3-7- جامعه آماری و نمونه تحقیق37
3-8- روش‌ها و ابزارهای جمع‌آوری اطّلاعات38
3-9- پایایی و روایی پرسشنامه42
3-9-1- تعیین پایایی (قابلیت اعتماد) پرسشنامه42
3-9-2- تعیین روایی (اعتبار) پرسشنامه43
3-10- روش تجزیه و تحلیل اطّلاعات44
3-10-1- تحلیل همبستگی44
3-10-2- روش ضریب همبستگی رتبه‌ای اسپیرمن44
3-11- تحلیل رگرسیون45
فصل چهارّم : تجزیّه تحلیل داده‌ها
4 -1- مقدّمه47
4-2- آمار توصیفی47
4-3- جنسیّت 47
4-4- سابقه خدمت48
4-5- تحصیّلات49
4-6- وضع تأهل50
4-7- عوامل ساختاری در توانمندسازی51
4-8- عوامل رفتاری در توانمندسازی52
4-9- عوامل زمینه‌ای در توانمندسازی53
4-10-میزان توانمندسازی54
4-11- میزان مشتری مداری55
4-12- آمار توصیفی متغیرها56
4-13- عوامل ساختاری57
4-14- عوامل رفتاری57
4-15- عوامل زمینه‌ای58
4-16- مشتری مداری 58
4-17- توانمندسازی59
4-18- آمار استنباطی59
4-19- آزمون همبستگی اسپیرمن59
4-20- فرضیات پژوهش60
4-21- فرضیّه اوّل60
4-22- فرضیّه دوّم 61
4-23- فرضیه سوّم61
4-24- فرضیه چهارم62
4-25- معادله پیش‌بینی‌کننده مشتری مداری پرسنل63
4-26- پایایی پرسشنامه63
فصل پنجم : بحث و نتیجه‌گیری، محدودیت‌ها و پیشنهادها
5-1- مقدمّه66
5-2- نتایج تحقیق66
5-3- راهکارها68
5-4- پیشنهادهای آتی69
منابع و مأخذ70
پیوست ها74

چکیده
توانمند سازی، ظرفیّت‌های بالقوّه را برای بهره‌برداری از سرچشمه توانایی‌های کارکنان که از آنها استفاده بهینه نمی‌شود، در اختیار می‌گذارد و کارشناسان توانمند هم به سازمان و هم به خودشان نفع می‌رسانند و با توانمند شدن کارشناسان، سازمان نیز به‌سوی توانمند شدن حرکت می‌کند. بنابر این به نظر می‌رسد شناخت و بررسی ابعاد توانمندسازی منابع انسانی، موجب ارتقای عملکرد پرسنل بانک سپه مدیریت شعب منطقه مرکزی تهران می‌شود. در این راستا در این پژوهش سعی شده است بعد از مرور ادبیات و شناسایی ابعاد اصلی مؤثر بر توانمندسازی منابع انسانی به اولویّت‌بندی آنها در جذب مشتری پرداخته و برای بهبود توانمندسازی در راستای مشتری‌مداری راهکارها و پیشنهاداتی ارائه شده است. برای این کار پس از مرور ادبیات و شناسایی شاخص‌ها پرسشنامه‌ای بین کارکنان صف مدیریت شعب منطقه مرکزی تهران توزیع گردید. روایی این پرسشنامه توسط خبرگان بررسی و تأیید گردید. سپس پایایی پرسشنامه در نمونه پیش آزمون بررسی شد. جامعه آماری تحقیق 559 نفر بود که با استفاده از فرمول جامعه محدود تعداد نمونه 228 نفر محاسبه گردید. 270 پرسشنامه تهیه شد که 230 پرسشنامه تکمیل و برگشت داده شده است. داده‌های جمع‌آوری شده تحقیق با استفاده از نرم‌افزار SPSS و به کمک آزمون t ، ضریب همبستگی اسپیرمن و رگرسیون مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. نتایج تحقیق همسو با فرضیات تحقیق نشان داد در مرحله اول عوامل ساختاری و در مرحله دوم عوامل رفتاری و در مرحله سوم عوامل زمینه‌ای توانمندسازی کارکنان بر روی مشتری مداری کارکنان تأثیر‌گذار است.
(عوامل رفتاری و ساختاری و زمینه ای توانمندسازی متغیر مستقل و مشتری مداری متغیر وابسته می باشد).
کلمات کلیدی: توانمند سازی- کارکنان- مشتری مداری- عوامل رفتاری- عوامل ساختاری- عوامل زمینه ای

مقدّمه
امروزه نقش و اهمیّت نیروی انسانی بر هیچ‌کس پوشیده نیست در بین عوامل تولید (زمین، نیروی انسانی، تکنولوژی، سرمایه) با ارزش‌ترین، کمیاب‌ترین و نادرترین عامل نیروی انسانی است، عدم توجّه به بهره‌وری نیروی انسانی و توجّه صرف به دیگر عوامل نه تنها باعث کاهش کارآیی و اثربخشی در سازمان می‌گردد، بلکه باعث افزایش ضایعات و حوادث و ایجاد نارضایتی در نیروی انسانی می‌شود. توانمندسازی یکی از نویدبخش‌ترین مفاهیم دنیای کسب و کار بوده که کمتر به آن توجّه شده ولی اکنون به موضوع روز بدل گشته است امّا علیرغم بحث‌های فراوان در باره‌ی فواید توانمندسازی، بهره‌برداری از آن اندک و ناچیز است و هر چند توانمندسازی به مدیران این امکان را می‌دهد که از دانش، مهارت و تجربه همه‌ی افراد سازمان استفاده کنند امّا متأسّفانه تعداد مدیران و گروه‌هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمندسازی را بدانند، اندک است (بلانچارد و همکاران، 1999،‌ص 11).
توانمندسازی کارکنان، بیان می‌کند چگونه در یک فرآیند فراگیر و نسبتاً طولانی با در نظر گرفتن اصولی نظیر: سهیم کردن کارکنان در اطلاعات، ایجاد خودمختاری، جایگزینی تیم‌های کاری به جای سلسله مراتب و …، می‌توان به سازمانی دست یافت که در عین برخورداری از بهره‌وری بالا، قابلیت پویایی و انعطاف‌پذیری، کارکنان آن سازمان را متعلّق به خود بدانند و با شور و اشتیاق و احساس مباهات و سربلندی کار کنند در نتیجه با برخوردی توأم با آرامش و اطمینان موجب جذب بیشتر مشتری شوند.

فهرست جدول‌ها
عنوان صفحه
-2730511430000
جدول 2-1- ویژگی‌های رفتاری کارکنان توانمند شده در مقایسه با کارکنان غیرتوانمند18
جدول 3-1- مدل تحلیلی پژوهش (گویه‌های اصلی پرسشنامه) برای عوامل توانمندسازی منابع انسانی و مشتری‌مداری 39
جدول 3-2- مدل تحلیلی پژوهش (گویه‌های اصل پرسشنامه) برای «عوامل توانمندسازی منابع انسانی» و مشتری مداری40
جدول 3-3- طیف امتیاز دهی به معیارها41
جدول 4-1- توزیع فراوانی مربوط به جنسیّت پاسخ دهندگان47
جدول 4-2- توزیع فراوانی مربوط به سابقه خدمت پاسخ‌دهندگان48
جدول 4-3- توزیع فراوانی مربوط به تحصیلات پاسخ‌دهندگان49
جدول 4-4- توزیع فراوانی مربوط به وضع تأهل پاسخ دهندگان50
جدول 4-5- توزیع فراوانی مربوط به تأثیر عوامل ساختاری در توانمندسازی از نظر پاسخ‌دهندگان51
جدول 4-6- توزیع فراوانی مربوط به عوامل رفتاری در توانمندسازی 52
جدول 4-7- توزیع فراوانی مربوط به عوامل زمینه‌ای در توانمندسازی 53
جدول 4-8- توزیع فراوانی مربوط به توانمندسازی پاسخ‌دهندگان54
جدول 4-9- توزیع فراوانی مربوط به میزان مشتری‌مداری پاسخ‌دهندگان55
جدول 4-10- آمار توصیفی متغیّرها56
جدول 4-11- آزمون همبستگی بین متغیرها59
جدول 4-12- خلاصه ضریب همبستگی‌تأثیر عوامل ساختاری توانمندسازی برمیزان مشتری‌مداری60
جدول 4-13- خلاصه ضریب همبستگی تأثیر عوامل رفتاری توانمندسازی بر میزان مشتری مداری61
جدول 4-14- خلاصه ضریب همبستگی تأثیر عوامل زمینه‌ای توانمندسازی بر میزان مشتری مداری61
جدول 4-15- خلاصه مدل برازش شده62
جدول 4-16- تحلیل واریانس مدل62
جدول 4-17- نتیجه رگرسیون عوامل توانمندسازی کارکنان بر میزان مشتری مداری پرسنل63
جدول 4-18- ضرایب آلفای کرونباخ64
فهرست نمودارها
عنوانصفحه
-2730511430000
نمودار 2-1- مدل توانمندسازی باون و لاولر19
نمودار 2-2- مدل توانمندسازی بتنلی و لین20
نمودار 2-3- مدل توانمندسازی اسپرتیزر20
نمودار 2-4- مدل توانمند سازی توماس و ولتهوس22
نمودار 2-5- مدل کانگر و کانانگو 23
نمودار 2-6- مدل مفهومی تحقیق31
نمودار 3-1- مراحل اصلی فرآیند تحقیق35
نمودار 4-1- جنسیّت47
نمودار 4-2- سابقه خدمت48
نمودار 4-3- تحصیّلات49
نمودار 4-4- وضعیّت تأهل50
نمودار 4-5- درصد تأثیر عوامل ساختاری51
نمودار 4-6- درصد تأثیر عوامل رفتاری 52
نمودار 4-7- درصد تأثیر عوامل زمینه‌ای53
نمودار 4-8- درصد میزان تأثیرتوانمندسازی54
نمودار 4-9- درصد میزان تأثیرمشتری مداری55
نمودار 4-10- توزیع نرمال متغیّر عوامل ساختاری57
نمودار 4-11- توزیع نرمال متغیّر عوامل رفتاری57
نمودار 4-12- توزیع نرمال متغیّر عوامل زمینه‌ای58
نمودار 4-13- توزیع نرمال متغیر مشتری مداری58
نمودار 4-14- توزیع نرمال متغیر توانمندسازی59
نمودار 4-15- مدل مفهومی تحقیق60
فصل اول
طرح تحقیق
277558568643500

1-1 مقدمه
از جمله مسائل مهم در مدیریت سازمان های امروز موضوع توانمند سازی است توانمندی هنگامی اتفّاق می افتد که نیروی انسانی در اثر کسب قدرت حاصل از تجربه احساس کند که توان کنترل خویش را دارد. (ویلسون 2004)
سازمان‌ها امروزه در محیطی کاملاً رقابتی که همراه با تحوّلات شگفت‌انگیز است باید اداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان در اختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را بر عهده کارکنان بگذارند. کارکنان زمانی می‌توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به‌خوبی بشناسند. ابزاری که می‌تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد فرآیند توانمندسازی است (عبدالهی و نوه ابراهیم، 1385).
بنابر این در سازمان توانمند، کارکنان با احساس هیجان بیشتر، مالکیت و افتخار، بهترین ابداعات و افکار خویش را پیاده می‌کنند و علاوه بر این با احساس مسئولیت کار می‌کنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح می‌دهند، بنابر این به نظر می‌رسد بررسی ابعاد توانمندسازی منابع انسانی، موجب ارتقای عملکرد بانک سپه (مدیریت شعب منطقه مرکزی تهران) می‌شود.
1-2 مسأله اصلی تحقیق
تغییرات محیطی از یکسو پیشرفت شگرف فناوری اطلاعات را ناشی شده ، از سوی دیگر موجب شده است تا در دو نیروی بیرونی و درونی سازمان ها را به سمت تغییر سوق دهد همچنین پس از جنگ جهانی دوم به علت تحوّلات گسترده ای که در زمینه فنّ آوری به وجود آمده و پیشرفت زیادی که در علوم مختلف پدیدار گشت، رشد دانش مدیریت شتاب فزاینده ای یافت و به دنبال آن بحث تبدیل شدن نیروی انسانی به دانشگران شدّت گرفت . ( فقیهی ، رجب بیگی 1382)
در عصر حاضر بنا به اقتضاء مدیریت ، محیط سازمان ها باید دائماً در حال نو آوری باشند زیرا اکنون کسی برنده است که بتواند در عرصه رقابت، تکنولوژی جدید تری به بازار عرضه کند، فراهم بودن زمینه های مناسب برای تعامل افکار و کسب تجربیات نو برای دانشگران مهّمترین شرط رشد سرمایه دانایی و معرفت در جوامع و سازمان های امروز است .( ویلسون 2004)
در حال حاضر آموزش و بهسازی منابع انسانی در عصر دانایی محوری، می تواند راهکاری برای همه ی جوامع به حساب آید.
نیروی انسانی مهّمترین منبعی است که همواره چرخ سازمان را به حرکت درآورده و پیشرفت و تداوم سازمان به میزان توانمندی آنها بستگی دارد. از مهمترین چالشهای مدیران حاضر در سازمانها، عدم استفاده کافی از منابع فکری،توان ذهنی وظرفیّت های بالقوّه انسانی موجود است.در اغلب سازمان ها از توانایی های کارکنان استفاده بهینه نمی شودومدیران قادر نیستند ظرفیّت بالقوّه آنان را به کار گیرند به عبارتی دیگر افراد،توان بروزخلاقیّت و ابتکار بیشتری در محیط سازمانی دارند، امّا به دلایلی از این قابلیت ها بهره برداری نمی شود. واژه انگلیسی “empower” در فرهنگ فشرده اکسفورد قدرتمند شدن، مجوّز دادن، قدرت بخشیدن و توانا شدن معنا شده است. پژوهشگران، تعاریف گوناگونی از توانمند سازی ارائه کرده اند، برخی آن را مترادف با قدرت، غنی سازی شغل، مشارکت کارکنان و تفویض اختیار می دانند وبرخی آن را متمایز از آن ها ارزیابی می کنند گراوا (1971) معتقد است، توانمند سازی مفهومی مبهم و غیر یکسان داشته و افراد مختلف به تناسب ویژگی های فرد از آن استنباط دارند. توانمند سازی را به قادرسازی افراد برای انجام کار تعریف می کنند. معنای لغوی توانمند سازی، سپردن اختیار قانونی به فرد وتفویض قدرت قانونی است.
“توانمندسازی یکی از نویدبخش ترین مفاهیم دنیای کسب وکار بوده که کمتر به آن توجّه شده ولی اکنون به موضوع روز بدل گشته است اما علیرغم بحث های فراوان درباره ی فواید توانمند سازی، بهره برداری از آن اندک وناچیز است و هرچند توانمند سازی به مدیران این امکان را می دهد که از دانش، مهارت وتجربه ی همه ی افراد سازمان استفاده کنند امّا متأسّفانه تعداد مدیران و گروه هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمند سازی را بدانند، اندک است (بلانچارد و همکاران، 1999،ص 11).
کوین و اسپریتزر(1997) معتقد هستند که مدیران قبول دارند که توانمند سازی یک مزیّت رقابتی و فرآیند مطلوبی برای سازمان هاست امّا اغلب سازمان ها در اجرای آن دچار مشکل شده اند.
در دنیای مالامال از رقابت‌‌های آشکار و پنهان، سازمان‌ها برای ادامه حیات باید از چهار ویژگی برخوردار باشند.
مشتری‌گرا بودن
کارا بودن از حیث دخل و خرج
سریع‌العمل و انعطاف‌پذیر بودن
بهبود مستمر
لذا برای دستیابی به این خصوصیات، مهمترین ابزار رقابتی نیروی انسانی است که باید آن را توانا ساخت (ایران‌نژاد پاریزی، 1381، ص 18).
با توجه به اینکه بانک سپه یک بانک دولتی و خدماتی می‌باشد، باید بتواند در این عرصه رقابت شدیدی که بانک‌های خصوصی بوجود آورده‌اند سربلند بیرون آید و این موضوع تحقق نمی‌یابد مگر در داشتن نیروهای توانمند که تأثیر شگرفی بر ایجاد رضایت مشتریان خود داشته که با انجام خدمات به روز و سریع همگام با پیشرفت تکنولوژی بتوانند مشتریان را به خود وفادار نمایند.
از این رو پژوهشگر در پی یافتن شناسایی و اولویت‌بندی عوامل مؤثر بر توانمندسازی منابع انسانی در بانک سپه، پرسنل صف مدیریت شعب منطقه مرکزی تهران و با هدف پاسخگویی به سؤال‌های زیر است:
سؤال اصلی:
این است که چه عواملی بر توانمند سازی کارکنان درجهت جذب مشتری در پرسنل صف مدیریت شعب بانک سپه منطقه مرکزی مؤثّر است واولویّت این عوامل چگونه است ؟
سؤالهای فرعی:
1- آیا عوامل ساختاری توانمندسازی کارکنان بر میزان مشتری مداری در پرسنل صف مدیریت شعب منطقه مرکزی بانک سپه شهر تهران مؤثراست؟
2- آیا عوامل رفتاری توانمندسازی کارکنان بر میزان مشتری مداری در پرسنل صف مدیریت شعب منطقه مرکزی بانک سپه شهر تهران مؤثراست؟
3- آیا عوامل زمینه ای توانمندسازی کارکنان بر میزان مشتری مداری در پرسنل صف مدیریت شعب منطقه مرکزی بانک سپه شهر تهران مؤثراست؟
4- آیا عوامل ساختاری ،عوامل رفتاری وعوامل زمینه ای توانمندسازی بر میزان مشتری مداری مؤثر هستند؟
1-3 شرح و بیان موضوع
از جمله راهبردهای مهم در هر سازمان توانمند سازی دانشگران برای تطابق با تغییرات خارجی و داخلی است در فضای رقابتی امروز توانمند سازی به سان ابزاری شناخته شده است که مدیران با آن قادر خواهند بود سازمان های امروز را که دارای ویژگی هایی چون شبکه های نفوذ ، رشد ، اتّکا به ساختار افقی و شبکه ای ، حداقل شدن فاصله دانشگران از مدیران و کاهش تملّق سازمانی و بکارگیری فناوری اطلاعات می باشد ، به طور کارآمد اداره کنند . در واقع یکی از مباحث مطرح شده در مدیریت منابع انسانی مبدّل ساختن نیروی انسانی محافظه کار به نیروی انسانی دانشگر ( دانش محور ) ، مستقل ، قدرتمند و صاحب اختیار در تصمیم گیری است. تبدیل نیروی انسانی وابسته و فاقد توانمندی در تصمیم گیری به نیروی توانمند و دانش محور نیز از جمله رویکردهای توسعه ای بانک سپه محسوب می شود .
در توسعه منابع انسانی ، مواردی همچون آموزش و پرورش منابع انسانی ، جذب و نگهداری نیروی مؤثّر ، خلّاق و کارامد ، خلق انرژی افزوده انسانی ، توسعه فرهنگ انسان گرایانه سازمانی در کنار سایر مضامین مطرح است که در این میان موضوع توانمند سازی نیروی انسانی به معنای عام و توانمندسازی دانشگران به معنای خاص آن اهمیّت روزافزون پیدا نموده است که پژوهش حاضر تلاش جهت شناخت و رتبه بندی عوامل مؤثّر بر توانمندسازی کارکنان مدیریت شعب مرکزی بانک سپه تهران می باشد. وتن و کمرون (1998 ) اظهار می دارند که از طریق توانمند سازی کارکنان ، مدیران واقعاً اثر بخشی خود را چند برابر می کنند. آنها و سازمان هایشان کارآمد تر می شوند و آنها می توانند طوری دیگر باشند با وجود اینکه اکثر مدیران توانمند سازی را مهارتی می دانند که باید اجرا و تجربه شود ، اما اجرای واقعی آن امروزه در مدیریت به ندرت صورت می گیرد. ( ترجمه اورعی یزدانی ، بدرالدین ، 1381)
اهمیّت نیروی انسانی در سازمانهای امروزی
امروزه فاصله میان جوامع و سازمانها از حیث دانایی قابل ارزیابی است و چالش اصلی میان سازمانها ، چالش نیروی انسانی توانا و دانا می باشد نیروی انسانی به عنوان مهمترین ، گران ترین و با ارزشترین سرمایه و منبع سازمانی محسوب می شود و تنها عنصر ذی شعوری است که به عنوان هماهنگ کننده سایر عوامل سازمانی ، نقش اصلی را در میان کلیّه عوامل دارد .
می توان به سادگی بیان نمود که بدون وجود افراد کارآمد، دستیابی به اهداف سازمانی غیر ممکن است از این رو منابع انسانی ، نقش اساسی در رشد ، پویایی و بالندگی یا شکست یا نابودی سازمان ها دارد. اهمیّت این عامل به عنوان مهمترین عامل در زنجیره عملیّاتی و تفکّر هر سازمان مدّت هاست که به اثبات رسیده است و سازمان هایی که مؤفقیّت های چشمگیری داشته اند ، توجه به انسان را سر لوحه کارهای خویش قرار داده اند.
دراکر(1998) با مقایسه کارکنان در دو قرن اخیر می گوید: قرن گذشته ، عصر بهره بری نیروی انسانی کاربر بود ولی این قرن، عصر کارهای دانش بر می باشد . به طوری که در قرن گذشته با ارزش ترین دارایی یک سازمان ، ابزار تولید بود ولی اکنون سرمایه اصلی سازمان ها ، کارکنان به عنوان دانش گران هستند لذا گردانندگان سازمان ها ، زیر بار تغییرات معجزه آسا ناگزیر به باز اندیشی و بازبینی روشها ، الگوها و رفتار خود در مورد نیروی انسانی شاغل خود هستند .
مشتری مداری
امروزه رضایت مشتری در همه سازمان های دولتی و خصوصی ، همچنین در حوزه خدمات و صنعت به عاملی تعیین کننده تبدیل شده است با توجه به گستردگی این موضوع رضایت مشتری از اصول اساسی و غیر قابل اجتناب مدیریت کیفیّت است و به همان نسبت معیاری مهم در چهار چوب مدل های تعالی سازمانی است . مزیّت رقابتی نیز از جمله مؤلّفه هایی است که ماندگاری سازمانی را تضمین می کند . کسب مزیّت رقابتی به صورت تصادفی و بدون برنامه حاصل نمی شود بلکه بایستی سازمان ها با تفکّر و طرّاحی چهارچوب های علمی در این راستا حرکت کنند . مشتری مداری ، بازارآفرینی و بازارگرایی ایجاب می کند که از مدل های سرآمدی برای بهبود وضعیت موجود رهبری ، استراتژیک ها و منابع انسانی استفاده شود.
شناسایی دائم حوزه های بهبود و پروژه سازی برای رسیدن به بهبود های مطلوب و رقابت مدار از طریق الگوهای استاندارد و تجربه شده موجب صرفه جویی در وقت می شود .
با شناسایی نیازهای مشتریان می بایست با ایجاد تغییرات در داخل سازمان توانمندیهای خود را افزیش دهیم تا بتوانیم با پاسخگویی به این نیازها موجبات جذب مشتریان را فراهم کنیم .
مدیران با دانستن این موضوع که مشتری در چه زمانی به چه خدمتی و با چه ویژگی هایی نیاز دارد و مکان مناسب برای ارائه این خدمت کجاست و اینکه مشتری چگونه می خواهد از آن استفاده نماید، می توانند با اقدامات مؤثّر در این زمینه به بهترین شکل نیازهای مشتری را برطرف کنند و با این عمل باعث شکل گیری رابطه مفید بین خود و مشتری شوند. وقتی سازمانی مشتریان هدفش را شناسایی نماید می تواند اهداف و معیارهای خود را برای ارزشی قابل ارائه به مشتری مشخص کند. ارزش قابل ارائه مشتری با توصیف ترکیب منحصر به فردی از محصول ، قیمت ، خدمات ، روابط و تصویری که شرکت به گروه مشتریان هدف خود عرضه می کند، استراتژی شرکت را برای مشتری مشخص می کند. ارزش قابل ارائه مشتری باید کاری را که سازمان بنا دارد برای مشتریان خود ، بهتر یا متفاوت از رقبایش انجام دهد ، منعکس سازد. (رابرت کاپلان ، دیوید نورتون ، 1386 ، ص 65)
تجربه نشان می دهد تنها راه توسعه پایدار مشتری با قرار دادن کارکنانی پشت مکان تحقیق و توسعه است که با مشتری ارتباط چهره به چهره دارند . این کار دو فایده دارد : نخست دانش شرکت نسبت به حامیان خود به صورت تصاعدی بالا می رود و دوّم ، همان تعریف مشتری مداری است و با این کار احساس غرور زیادی می کنند .
( Larry selden $lanc . macmillan , 2006 )
مدیریت ارتباط با مشتری CRM))
مدیریت ارتباط با مشتریان که گاهی اوقات از آن به عنوان مدیریت مشتریان ، مدیریت ارزشی مشتریان ، مشتری محوری و یا مدیریت مشتری محور نامبرده می شود، برای مدّت زمان طولانی، جهت بیان تمایل شرکت ها در برقراری ارتباط یک به یک و مداوم و همبستگی با تمام مشتریان بوده است در همین راستا می توان به یک نکته مهم اذعان داشت که شرکت هایی که موفّق شده اند به صورت موثرّی مشتریان خود را جذب کرده و به آنها خدمات مورد نظر را به بهترین نحو ارائه داده و بهترین مشتریان خود را حفظ کنند ، تأثیر مثبت این امررا در انتهای مسیر سودآوری خود مشاهده کرده اند.(سهیل اکبرزاده، 1386 ).
با تحلیل و بررسی تحقیقاتی که تاکنون در مورد توانمندسازی منابع انسانی در داخل و خارج کشور انجام شده است، جمع بندی مطالب فوق ونتیجه گیری از آنها ، می توان 4 مدل یا دیدگاه را در مورد توانمندسازی، استخراج نمود :
دیدگاه اوّل، دیدگاه عقلایی است که قائل به تسهیم قدرت با زیردستان (قدرت به معنای اختیار سازمانی و نه قدرت شخصی) ، تفویض اختیار ، عدم تمرکز در تصمیم گیری ، تیم های خودگردان وهدف گذاری دوطرفه به شرط تمایل پیرو در مشارکت و قبول مسئولیت است.
دیدگاه دوّم ، دیدگاه انگیزشی ، نیاز به کسب قدرت را که حالتی درونی برای کسب نفوذ و کنترل بر سایر افراد است، مبنای توانمندسازی می داند.
دیدگاه سوّم ، دیدگاه فوق انگیزشی است که با طرح ایجاد انگیزه ی درونی کار، توسط آماده سازی محیط و ایجاد مجرای انتقال که برای احساس خود اثربخشی و انرژی بیشتر ، دیدگاهی نظری تر را ارایه می دهد(کانگر و کانوگو، 2005؛ کانتر، 1983).
دیدگاه چهارم، دیدگاه سیستمی است که دیدگاه کامل تر و جامع تری نسبت به سه دیدگاه فوق می باشد که علاوه بر اینکه نقاط قوّت آنها را دارا می باشد نقاط ضعف دیدگاه مذکور نیز در آن جایی ندارد.الگوی سیستمی مشتمل بر سه شاخه خواهد بود (اسکندری، 1381، ص 50).
الف) شاخه ساختاری ؛
ب) شاخه رفتاری؛
ج) شاخه زمینه ای؛
در این تحقیق، سعی خواهیم کرد عوامل مربوط به این سه شاخه را در پرسنل صف مدیریت شعب مرکزی بانک سپه تهران به عنوان نمونه مطالعاتی، شناسایی و اولوّیت بندی نماییم.
1-4 ضرورت انجام تحقیق
در بیان اهمّیّت و لزوم توجّه به موضوع توانمندسازی ، بویژه توانمندسازی کارکنان، مطالب بسیار زیادی ارایه گردیده است. کانگر و کانوگو (2005) دلایل زیر را برای شدّت توجّه به توانمندسازی برمی شمرند:
الف) مطالعات مهارت های مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمّی از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است.
ب) تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمانها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمانی را افزایش می دهد.
ج) تجربیات تشکیل گروه در سازمان، دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمّی در ایجاد و بقاء گروه دارد (کانگر و کانوگو، 2005)
توانمندسازی ، مفهومی است که هم می تواند منافع سازمان را تأمین کند و هم احساس مالکیت و سرفرازی در کارمندان ایجاد نماید و این از جنبه های مهّم و ضرورت انجام این تحقیق است. به عبارت دیگر توانمند سازی، ظرفیّت های بالقوّه را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی های کارکنان که از آنها استفاده بهینه نمی شود، در اختیار می گذارد و کارکنان توانمند هم به سازمان و هم به خودشان نفع می رسانند و با توانمند شدن کارمندان، سازمان نیز به سوی توانمند شدن حرکت می کند.
بنابر این در سازمان توانمند، کارکنان با احساس هیجان بیشتر، مالکیّت و افتخار، بهترین ابداعات و افکار خویش را پیاده می کنند و علاوه بر این، با احساس مسئولیت کار می کنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح می دهند.
بنابر این جنبه دیگراز اهمیّت و ضرورت انجام این طرح ، این است که با ارایه راهکارهایی جهت توانمندسازی کارکنان، سازمان نیز (بانک سپه) به سمت توانمند شدن سوق داده خواهد شد و از منافعفوق الذکر بهره مند خواهد گشت.
بعد دیگر ضرورت و اهمیّت انجام این تحقیق از آن جهت است که امروزه بسیاری از مدیران این نکته را تشخیص داده‌اند که تنها مزیّت رقابتی واقعی و پایدار سازمان ها، افراد و کارکنان آن ها هستند و برای آنکه یک سازمان موفّق عمل کند می بایست کارکنان بطور فعّال درگیر انجام کارها شوند. مفهوم توانمندسازی به طور بسیار نزدیکی از طریق بکارگیری مدبّرانه منابع انسانی برای نیل به اثربخشی سازمانی با این موضوع تطابق دارد. از همین روی است که کانگر و کانوگو (2005) آن را جزء اصلی اثربخشی سازمانی و مدیریتی می دانند (کانگر و کانوگو، 2005، ص302).
بعد دیگری که اهمّیّت و ضرورت انجام این تحقیق را برای بانک سپه توجیه می نماید، اینست که توانمندسازی کارکنان، بیان می کند چگونه در یک فرآیند فراگیر و نسبتاً طولانی با در نظر گرفتن اصولی نظیر: سهیم کردن کارکنان در اطلاعات، ایجاد خودمختاری ، تعیین حدود و مرزها، جایگزینی تیم های کاری به جای سلسله مراتب و … ، می توان به سازمانی دست یافت که در عین برخورداری از بهره وری بالا، قابلیت پویایی و انعطاف پذیری ، کارکنان، آن سازمان را متعلّق به خود بدانند و با شور و اشتیاق و احساس مباهات و سربلندی کار کنند در نتیجه با برخوردی توأم با آرامش و اطمینان موجب جذب بیشتر مشتری شوند. بنابر این در مجموع می توان اظهار داشت که توانمندسازی کارکنان و مدیران پرسنل صف مدیریت شعب منطقه مرکزی تهران (بانک سپه)،آنها را به سوی ارتقاء بهره وری سوق خواهد داد. در نتیجه، بانک سپه مدیریت شعب منطقه مرکزی تهران، نیاز به الگویی دارد که به تعیین و اولویّت بندی عوامل مؤثّر بر توانمندسازی منابع انسانی آن مدیریت بپردازد.
1-5 اهداف اساسی از انجام تحقیق:
اهداف اساسی تحقیق به دو بخش علمی وکاربردی تقسیم شده که به شرح زیر بیان می شود:
هدف علمی:
شناسایی و اولویّت بندی عوامل مؤثّر بر فرآیند توانمندسازی کارکنان صف مدیریت شعب منطقه مرکزی بانک سپه شهر تهران در جهت جذب مشتری .
هدف کاربردی:
تعیین میزان تأثیرگذاری هر یک از عوامل در فرآیند توانمندسازی کارکنان بانک سپه و میزان تأثیر توانمندسازی در جذب مشتری
1-6 فرضیّه های تحقیق
فرضیّه های اصلی تحقیق برای تبیین مدل مفهومی “توانمند سازی کارکنان” در پرسنل صف مدیریت شعب منطقه مرکزی بانک سپه شهر تهران به شرح زیر می باشد.
«عوامل ساختاری» توانمندسازی بر میزان مشتری مداری مؤثّر است.
«عوامل رفتاری» توانمندسازی بر میزان مشتری مداری مؤثّر است.
«عوامل زمینه ای توانمندسازی بر میزان مشتری مداری مؤثّر است.
عوامل ساختاری، عوامل رفتاری و عوامل زمینه‌ای توانمندسازی بر میزان مشتری مداری مؤثّر هستند.
1-7 تعریف واژه ها و اصطلاحات تخصّصی
تعریف مفهومی:
هرگاه در تعریف یک مفهوم یا سازه،‌ از سایر مفاهیم و سازه‌ها استفاده شود آن را تعریف مفهومی (وصفی) می‌گویند (ساده، 1375، ص 161).
تعریف مفهومی، همان شرح‌هایی هستند که معمولاً در فرهنگ واژه‌ها آورده می‌شوند. (15p , 2002 , Iary )
تعریف عملیاتی:
مجموعه روش‌های توصیف‌کننده فعالیت‌هایی است که انجام آنها به گونه تجربی وجود دارد. چنین تعاریفی، مفاهیم را لمس‌پذیر می‌کند و روش‌های اندازه‌گیری را که ملاک‌هایی برای کاربرد تجربی مفاهیم به‌دست می‌‌دهد، طرح و خلاصه می‌کند (هومن، 1373، ص 98).
توانمند سازی: تعریف لغوی توانمند سازی ،قادر ساختن افراد برای انجام کاراست.
تعریف مفهومی توانمند سازی: به عنوان یک مفهوم مدیریتی می توان به عنوان افزایش دادن حقّ تصمیم گیری (اختیار) افراد، بالندگی اشخاص از راه همیاری،قسمت کردن ، پرورش وفعالیت تیمی تعریف کرد (امیر کبیری1385،ص 349).
تعریف عملیاتی توانمندسازی: توانمندسازی در این مطالعه از طریق جمع سه عامل ساختاری و رفتاری و زمینه‌ای مورد سنجش قرار گرفته است.
عوامل ساختاری:
تعریف مفهومی: اسپنس – لاسچینگر و همکاران (2001) عامل ساختاری را از ابعاد اساسی توانمند سازی کارکنان عنوان کرده است .
تعریف عملیاتی: در این پژوهش عوامل ساختاری به‌صورت عواملی چون پاداش(باندورا،1989) غنی‌سازی شغلی(هیوژنسکی وباوس انان،2001) شایستگی(کاهاله وهمکاران ،2007) اختیار(رووبیارز،2003) و عدم تمرکز(کانگروکانونگو،2005) تعریف عملیاتی شده و مورد سنجش قرار گرفته است.
عوامل زمینه‌ای:
تعریف مفهومی: زیمرمن (1990) عوامل زمینه ای را یکی از ابعاد اساسی توانمند سازی معرّفی کرده است (زیمرمن ،1990).سیگال و گاردنر (2000) ، عوامل زمینه ای توانمند سازی را شامل فعالیّتهایی مانند ،رابطه با ما فوق ، روابط عمومی با شرکت ، تیم کاری و تمایل به عملکردها تعریف کرده اند(سیگال وگاردنر ،2000 )
تعریف عملیاتی:دراین پژوهش عوامل زمینه‌ای به صورت عواملی چون محیط(هیوژنسکی و باوس انان، 2001) حمایت سازمانی(کاهاله وهمکاران،2007) روشن بودن اهداف و خط مشی(ویکهیو،2000) سبک رهبری و هدایت(هیوژنسکی وباوس انان،2001 )حمایت مدیر(کاهاله وهمکاران،2007)، تعریف عملیاتی شده و مورد سنجش قرار گرفته است.
عوامل رفتاری:
تعریف مفهومی: فاوست و همکارانش (1994) عوامل رفتاری را یکی از ابعاد توانمند سازی نیروی کار معرفی کردند.
تعریف عملیاتی: دراین پژوهش عوامل رفتاری به‌صورت عواملی چون، نیاز به‌مؤفقیّت (کاهاله و همکاران، 2007 ) ، اعتماد به نفس (کانگر و کانوگو ، 2005) ، تأثیر (چیانگ وسیه، 2011) ، تعلّق شغلی ومسئولیّت (هیوژنسکی و باوس انان ، 2001) ، توانایی تصمیم گیری (نولر ، 1997) بصورت عملیاتی تعریف کرده اند.
مشتری مداری :
تعریف مفهومی: نارور واسلاتر ،( 1990 ) مشتری مداری را درک کافی از مشتری هدف در جهت قادر شدن ایجاد ارزش برتر ومستمّر تعریف نمودند(نارور و اسلاتر ،1990 ).
تعریف عملیاتی: در این پژوهش مشتری مداری، تمایل یا زمینه موجود در کارکنان در جهت ارضای نیازهای مشتریان در هنگام کار تعریف شده است. (Nobel et,al. 2002) .

فصل دوم
ادبیات موضوعی و پیشینه‌ی تحقیق
2-1 مقدّمه
در حال حاضر، اعتقاد جدّی بر آن است که بقا و توسعه سازمانی زمانی تحقق می‌یابد که سازمان از نیروهای دانشی، خلّاق و با انگیزه که توانایی حلّ مسأله و خود مدیریتی در کار را داشته باشند برخوردار باشد. واقعیت این است که توانمندسازی یکی از نویدبخش‌ترین مفاهیم دنیای کسب و کار بوده که کمتر به آن توجّه شده است ولی اکنون به موضوع روز بدل گشته است. اما علی‌رغم بحث‌های فراوان درباره فواید توانمندسازی، بهره‌برداری از آن اندک و ناچیز است (بلانچارد 1379، ص11).
اکنون به‌طور گسترده‌ای ثابت شده است که رفاه کارکنان،‌ رضایت مشتری،‌ مشتری مداری و توانمندسازی، عناصر مؤثّری در تعیین مؤفقیّت هر سازمانی است. از آنجایی که کارکنان و مشتریان با تقاضاها، خواسته‌ها و نیازهای متفاوت، هسته مرکزی سازمان محسوب می‌شوند، سازمان‌ها باید استراتژی‌های مشتری محوری را ایجاد کنند و کارکنان مشتری مدار و توانمند جهت ارائه خدمات عالی به مشتریان را افزایش دهند.
بانک سپه به عنوان نخستین بانک ایرانی در اردیبهشت ماه سال1304 هجری شمسی تأسیس گردید وهم اکنون در استان تهران دارای 5 بخش میباشد که یکی ازبخشهای آن که در این تحقیق مورد مطالعه قرار گرفته مدیریت شعب منطقه مرکزی تهران میباشد که با تحت پوشش قرار دادن حدود 61 شعبه و تعداد 559 نفر پرسنل در واحد صف مشغول به فعالیّت میباشد.
2-2 تعریف توانمندسازی و مفاهیم آن
به‌طورکلّی در تعریف توانمندسازی، مطالب زیادی مطرح گردیده است. واژه Empower در فرهنگ فشرده آکسفورد «قدرتمند شدن»، «مجوّز دادن»، «ارائه قدرت» و «توانا شدن» معنی شده است.
بلانچارد (1379)، آماده ساختن شرایط، جهت عرضه بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکرد سازمان را به توانمندسازی مربوط می‌داند، به گمان وی، هدف از توانمندسازی این است که ذی‌صلاح‌ترین کارکنان بیشترین نفوذ را با مناسب‌ترین شیوه‌ها اعمال می‌کنند.
تواناسازی همچنین تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتّخاذ تصمیم‌هایی که بر فعّالیت‌های آنان تأثیرگذار است، ‌تعریف می‌شود. از این طریق می‌توانیم فرصت‌هایی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می‌توانند ایده‌های خوبی آفریده و به آن جامعه عمل بپوشانند (اسمیت، 2000، ص 1).
در مجموع می‌توان گفت، توانمندسازی ضمن تغییر در نحوه نگرش افراد و قضاوت آنها در رابطه با مسایل مختلف فردی و سازمانی، باعث بوجود آمدن این باور در آنها می‌شود که آزادی و اختیار، منابع مطمئنی برای توانا شدن است. از این رو، وقتی گروهی از افراد در سازمان توانمند می‌شوند،‌روابط آنها با صاحبان قدرت تغییر می‌کند و در اهداف مشترکشان سهیم خواهند شد. افراد توانمند شده در ارتباطات خود با دیگران و صاحبان قدرت مانند شرکت‌ها و دولت تغییر ایجاد می‌کنند، این افراد در کسب و کار و تجارت نیز در روابط خود با دیگر همکاران تغییر ایجاد خواهند کرد (عبداله‌زاده، 1389).
توانمندسازی فرآیند توسعه است. باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل و ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند.
توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم‌گیری به کارکنان به‌منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است (آهنگری، 1389).
2-3 تعریف مشتری‌گرایی
یک سازمان دارای طبقه‌بندی‌های اداری، چارت‌های سازمانی، قسمت‌های مختلف و اهداف و خطی‌مشی‌ها، دستورالعمل‌ها و بسیاری موارد دیگر است که مسلّماً برای مشتریان، بزرگی سازمان و قسمت‌های مختلف آن اهمیّت ندارد بلکه می‌خواهند کسی مشکلاتشان را حل نماید. سازمان مشتری‌گرا سازمانی است که هدف آن پیش گرفتن درخواست‌های مشتریان در مسائلی که بیشترین ارزش را برای آنها داراست،‌می‌باشد و رضایت مشتری را سرمایه خود و ضامن برگشت سرمایه سازمان می‌دانند. ارائه خدمات به مشتری همواره سرلوحه تفکّرات و برنامه‌ریزی‌های سازمان می‌باشد و در زندگی و مشکلات موجود برای کسانیکه مسئول راضی نگه‌داشتن مشتری هستند تغییر و بهبود حاصل می‌نماید. ملاک واقعی ارزش یک شرکت از نظر جامعه و صاحبان آن رضایت مشتری است و بدون این هیچ کسب و کاری نمی‌تواند ادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی کسانی را که در آن کارکرده و به مردم خدمت ارائه می‌دهند، تأمین نماید. یک سازمان مشتری مدار بدون ایجاد ارتباط مناسب با مشتریان خود نمی‌تواند مؤفقیّتی حاصل کند و در دنیای امروز که دنیای کیفیّت محور مشتری مدار است، مشتری هدف و مشتری مداری زیر بنای کلیّه فعّالیت‌های تجاری و اقتصادی خواهد بود. در این راستا جذب کارکنان مشتری مدار که ویژگی‌های بارز ارتباطات انسانی را در رفتار خود لحاظ کرده باشند، ضروری است. ارتباطات مؤثّر بین کارکنان ضامن کیفیت مطلوب است.قبل از شروع هر پروژه باید کارکنان را نسبت به اهمیّت روابط متقابل در انجام وظایف و مسئولیت محوله، برای حصول نتیجه مورد انتظار آگاه ساخت. به این ترتیب که هر کسی متوجّه نقش و تأثیر فعّالیت‌های خود بر کار سایرین شده و می‌توان با تغییر کانون توجّه افراد از عملکرد انفرادی به کار گروهی،‌توقّعات کارفرما را ارضاء و همه افراد را برنده تلقی نمود.
مدیران مشتری‌مدار بدون کارکنان مشتری‌مدار مؤفّق نخواهند بود و کارکنانی که ویژگی‌های ذیل را داشته باشند در زمره کارکنان مشتری مدار قرار دارند:
مردم‌دارند و مردم را دوست دارند.
همیشه جانب مشتری را می‌گیرند.
به سؤالات مشتری پاسخ مناسب می‌دهند.
به حرف‌های مشتری خوب گوش می‌دهند.
شیک پوش و خوش صحبت هستند.
ظاهر و باطنی آراسته و وارسته دارند.
خود را به جای مشتری قرار می‌دهند.
بیشتر به فکر ارائه خدمات هستند تا سود شخصی.
همیشه بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان کار می‌کنند.
با مشتری همانند مهمان خود رفتار می‌نمایند.
رفتار آنها نشانگر این است که مردم و مشتریان را در اولویّت قرار می‌دهند.
با چنین دیدگاهی کارکنان مشتری‌مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مدار پیوستاری از خدمت به مشتری هستند به‌طوری که اگر هر کدام وظیفه و مسئولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهند، فرآیند خدمت لطمه می‌خورد و به کاهش رضایت مشتریان می‌انجامد. مشتری عمدتاً با رفاه مشتریان سرو کار دارد. این امر از طریق گوش دادن به صدای مشتریان و ارائه راه‌حل‌هایی بر مبنای بهترین علایق و خواسته‌های مشتریان امکان پذیر می‌شود. (Salter,Narver,1994,46-55)
«نارور و اسلاتر» (1994) مشتری‌مداری را «درک کافی از مشتری هدف در جهت قادر شدن ایجاد ارزش برتر و مستمر» تعریف نمودند. یک فرهنگ مشتری مداری بیان می‌کند که سازمان باید بر فراهم نمودن و ارائه محصولات و خدماتی که موجب ارضای نیازهای مشتریان می‌شود، تمرکز نماید.
(Nobel et,al,2002,25-30)
در تحقیق حاضر، مشتری‌مداری، را تمایل یا زمینه موجود در کارکنان در جهت ارضای نیازهای مشتریان در هنگام کار تعریف شده است.
2-4 اهمیّت و دلایل توجّه به موضوع توانمندسازی
همانگونه که سازمانها به مقابله با چالش‌های سازمانی برمی‌خیزند و بهبود مستمر را در اولویّت قرار داده‌اند، نیاز بیشتری به حمایت و تعهّد کارکنان و درگیر کردن آنها در کار احساس می‌شود. توانمندسازی تکنیکی نوین و مؤثّر در جهت ارتقای بهره‌وری سازمان به‌وسیله بهره‌گیری از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش،‌ تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی، آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک، ظرفیّت‌های بالقوّه‌ای که برای بهره‌برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی‌شود،‌در اختیار می‌گذارد و در یک محیط سالم سازمانی، روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می‌کند.
کاهش ناتوانایی‌های موجود در انجام وظایف شغلی از مشکلاتی است که در جهت بهبود عملکرد افراد باید بر آن فائق آمد، ویژگی‌های فردی مانند اعتماد به‌نفس، خلاقیّت و نوآوری، مثبت‌اندیشی و … در جهت چیرگی بر این مشکلات از اهمیت خاصی برخوردار است. دستیابی به چنین اهدافی مستلزم ابزاری مناسب و علمی است. توانمندسازی یکی از مهمترین ابزارهایی است که می‌تواند منجر به ایجاد این ویژگی در افراد شود. امروزه منشأ اصلی مزیّت رقابتی در تکنولوژی جدید نهفته نیست، بلکه در فداکاری، نوآوری، مثبت‌اندیشی، کیفیت، تعهّد و توانایی نیروی کار ریشه دارد. از مهم‌ترین منابع یک سازمان می‌توان به نتایج حاصل از تحرّک و خلّاقیّت کارکنان اشاره کرد و توانمندسازی محرّک جدید این محیط کاری در حال رشد است (اسکات و ژاف، 1375).
در باب اهمیّت و لزوم توجّه به موضوع توانمندسازی، بویژه توانمندسازی کارکنان، مطالب بسیار زیادی ارائه گردیده است. کانگرو و کانوگو (2005) دلایل زیر را برای شدّت توجّه به توانمندسازی برمی‌شمرند:
مطالعات مهارتهای مدیریت نشان می‌دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمّی از اثر بخشی سازمانی و مدیریتی است.
تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمانها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمانی را افزایش می‌دهد.
تجربیات تشکیل گروه در سازمان، دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمّی در ایجاد و بقاء گروه دارد (کانگرو کانوگو، 2005).
2-5 عوامل مؤثّر بر مشتری مداری و رابطه توانمندسازی و مشتری گرایی
«استرانگ و هریس» (2004) عوامل تأثیرگذار بر مشتری‌گرایی را به سه دسته تقسیم‌ نمودند: تاکتیک‌های رابطه‌ای، ‌تاکتیک‌های منابع انسانی و تاکتیک‌های رویه‌ای.
تاکتیک‌های رابطه‌‌ای: تاکتیک‌هایی هستند که هدفشان دست‌یابی به اتحّاد بلند مدت دو جانبه با مشتری است. بنابر این، با اتّخاذ چنین تاکتیک‌هایی دستیابی به شراکت‌های بلندمدت برای سازمان که منجر به ارائه ارزشی به مشتریان، انعطاف‌پذیری و درک جامع‌تری از مشتریان می‌شود، اجتناب ناپذیر خواهد بود.(Rechheld, Sasser,1992.23)
تاکتیک‌های منابع انسانی به‌خصوص در سازمان‌های خدماتی دارای اهمیت چشم‌گیری هستند. در سازمان‌های خدماتی کارکنان در تماس با مشتری نقش کلیدی در حیات کسب و کار به طور کل و رضایت و وفاداری مشتریان به‌طور جزء دارند. بسیاری از محققان ابراز داشتند که تاکتیک‌های منابع انسانی در جهت ارتقای مشتری مداری کارکنان کم هزینه‌تر و اثربخش‌تر است.
تاکتیک‌های رویه‌ای، به تاکتیک‌هایی اشاره دارد که تمرکز بر توجّه و مراقبت از مشتریان دارد. این تاکتیک‌ها مابین دو تاکتیک رابطه‌ای و انسانی قرار داشته و هدفش حفظ مشتریان و ایجاد روابط بلند مدت با آنان است. مشتری گرایی درک کافی از مشتری هدف در جهت قادر شدن ایجاد ارزش برتر و مستمر می‌باشد. یک فرهنگ مشتری‌گرا بیان می‌کند که سازمان باید بر فراهم نمودن و ارائه محصولات و خدماتی که موجب ارضای نیازهای مشتریان می‌شود، تمرکز نماید. بازاریابی درونی ابزاری است که می‌تواند در جهت توسعه و انگیزش آگاهی از مشتری در بین کارکنان مورد استفاده قرار گیرد.
مطالب فوق نیاز به وجود کارکنان توانمندی که بتوانند تاکتیک‌های فوق را هر چه بهتر در سازمان پیاده کنند، نشان می‌دهد، کارکنانی آموزش دیده و با اعتماد به نفس و جدی در کار که بتوانند موجب جذب مشتری شوند پس هر چه کارکنان توانمندتر باشند مشتری مدارتر می‌شوند و موجب بهره‌وری بیشتر خواهند شد.
2-6 ویژگی‌های کارکنان در یک سازمان توانمند
در سازمانی که کارکنان آن توانمند شده‌اند، کارکنانش برای ایفای نقش و تحقق اهداف سازمانی احساس عدم توانایی نمی‌کنند، کارهای بزرگ را بر کارهای روزمرّه و جرأت را بر احتیاط و آزادی عمل را بر وابستگی ترجیح می‌دهند. آنان بدون ترس و واهمه نقطه نظرهای خود را آزادانه بیان می‌کنند، بر احساس باور و عقیده درونی و از روی اشتیاق کار می‌کنند نه بر اساس فشاری که از بیرون وارد می‌شود. مسئولیت اقدامات خود را بر عهده می‌گیرند و پاسخگوی عملکرد خود می‌باشند (درگاهی، 1383). توانمندسازی با پرورش کارکنانی با انگیزه و توانا به مدیران این امکان را خواهد داد که در برابر پویایی‌های محیط رقابتی به‌سرعت و بطور مناسب عمل نموده، موجبات برتری رقابتی سازمانشان را فراهم آورند (محمّدی، 1381).
نگارنده‌ویژگی‌های رفتاری کارکنان توانمند شده را در مقایسه با کارکنان غیرتوانمند در جدول(2-1) نشان‌داده است:

جدول 2-1- ویژگی‌های رفتاری کارکنان توانمند شده در مقایسه با کارکنان غیر توانمند
(برگرفته از: درگاهی، 1383)
کارکنان توانمند شده کارکنان توانمند نشده
در موقعیت‌های مبهم دارای ابتکار عمل هستند و مشکلات را به شیوه‌ای تعریف می‌کنند که قادر به تجزیه و تحلیل بهتر و دستیابی به تصمیمات بیشتر باشند. منتظر هستند تا مافوق تصمیم بگیرد که چه کسی اختیار رسیدگی به مشکل را دارا و در برابر آن مسئول است. به عبارتی همواره منتظر کسب تکلیف هستند.
قادرند در موقعیت‌های مبهم از قبیل زمانی که شکایات مشتریان و یا تهدیدهای رقابتی افزایش می‌یابد، فرصتها را تشخیص دهند. قادرند با مشکلات بطور کارآمد برخورد کنند اما نمی‌توانند فرصتهای محتمل را تشخیص دهند.
قادر به بکارگیری مهارتهای فکری مهم از قبیل آشکار ساختن و آزمایش مفروضات و ارزیابی دلایل ارایه شده هستند. همچنین قادرند در مورد این که تصمیمات و اقداماتشان در راستای اهداف مشترک است دلایل محکمی ارایه دهند. اطلاعات، ادلّه و نتیجه‌گیری‌های سایرین به‌ویژه افراد صاحب نفوذ را به سرعت و بدون انجام بررسی‌های لازم می‌پذیرند. در مورد اطلاعاتی که در اختیار دارند بحث می‌کنند. اما قادر نیستند از این اطلاعات در راستای اهداف مشترک استفاده کنند.
هم در گروههای وظیفه‌ای و هم درون گروههای چند وظیفه‌ای قادر به اجماع نظر برای تصمیمات و اقدامات هستند. انتظار دارند تلاشهایی در جهت دستیابی به اجماع نظر صورت گیرد اما اگر در این خصوص با شکست مواجه شوند به اختیارات سلسله مراتبی متوسّل می‌شوند.
در تلاشند از طریق کاهش هزینه‌ها و یافتن فرصت‌هایی برای سرمایه‌گذاری در زمینه‌های جدید (از قبیل فرآیند بهبود و فن‌آوری پیشرفته) منابع را بهینه کنند. تنها زمانی توجّه خود را به مسأله منابع معطوف می‌دارند که از سوی افراد صاحب اختیار موظّف به انجام آن شوند.
دارای اعتماد به‌نفس بوده و فکر می‌کنند که مستعد، خلّاق و مورد اعتمادند. فاقد اعتمادبه نفس بوده و فکر می‌کنند فاقد استعدادها و خلّاقیت‌های لازم هستند و دیگران به آنها اعتمادی ندارند.
احساس می‌کنند که خودشان به خوبی قادرند درخصوص زمان و چگونگی انجام وظایفشان تصمیم‌گیری کنند. احساس می‌کنند قادر به انتخاب چگونگی انجام کارهای خودشان نیستند.
2-7 الگوها و مدل‌های توانمندسازی کارکنان
در اینجا به مرور برخی از مهمترین و رایج‌ترین مدل‌های توانمندسازی کارکنان پرداخته می‌شود. در مدل باون ولاولر، دسترسی به اطلاعات، نقش مهمی در تصمیم‌گیری ایفا می‌کند که موجب توانمندی می‌شود. این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می‌دانند:
اطلاعات در باره عملکرد سازمان؛
پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی؛
قدرت در اخذ تصمیمات مؤثّر در جهت سازمان؛
قدرت در اخذ تصمیمات مؤثّر بر عملکرد سازمان؛
نتایج تحقیق نشان می‌دهد، وقتی توانمندسازی وجود دارد که شرکت‌ها قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش‌ها را در سازمان توزیع کنند و اگر یکی از چهار عنصر صحیح توزیع نگردد، باعث عدم توانمندسازی در سازمان خواهد بود (لی وکُر، 2001).
1824990110490اطلاعات درباره‌ی عملکرد سازمان
00اطلاعات درباره‌ی عملکرد سازمان
1739265-381000
171450996315ابعاد توانمندسازی
00ابعاد توانمندسازی
119888013119100018535652169795قدرت در تصمیم‌گیریهای مبتنی بر عملکرد سازمان
00قدرت در تصمیم‌گیریهای مبتنی بر عملکرد سازمان
18345151417320قدرت در تصمیم‌گیریهای مبتنی بر جهت سازمان
00قدرت در تصمیم‌گیریهای مبتنی بر جهت سازمان
1834515664845پاداش مبتنی بر عملکرد سازمان
00پاداش مبتنی بر عملکرد سازمان
37680901112520004272915807085توانمند سازی
00توانمند سازی

نمودار 2-1: مدل توانمندسازی باون و لاولر (منبع، لی وکُر، 2002)
2-7-1 مدل توانمندسازی رایلی، بنتلی ولین
رایلی، بنتلی ولین (2003) با اعتقاد به اهمیّت توانمندسازی و نقش آن در مؤفقیّت، به جنبه‌هایی از توانمندسازی پرداخته‌اند که اغلب نادیده گرفته می‌شوند. این سه پژوهشگر ارتباط مابین توانمندسازی و مؤفقیّت را در پروژه‌های تکمیل محصول جدید در 212 پروژه مورد تجزیه و تحلیل قرار داده و همواره دو پرسش اساسی را مطرح کرده‌اند:
الف) آیا توانمندسازی در تمامی انواع پروژه‌های تکوین محصول جدید مطلوب است؟
ب ) آیا توانمندسازی بیشتر، می‌تواند لزوماً مؤثّرتر باشد؟
این سه پژوهشگر با اشاره به پژوهش‌های پیشین، در نمودار (2-2) سه خصوصیت اصلی توانمندسازی را کارآیی (سرعت)، نوآوری و تعهّد می‌دانستند.
1834515197485کارآیی و سرعت
00کارآیی و سرعت

35394905080002914650-444500
183451546355تعهّد
00تعهّد
402526536830توانمند سازی
00توانمند سازی

29146506858000
1834515150495نوآوری
00نوآوری

292417515367000
نمودار 2-2: مدل توانمندسازی رایلی، بنتلی‌ولین؛ منبع (ریلی و همکاران، 2003)
2-7-2 مدل توانمندسازی اسپرتیزر
به اعتقاد اسپرتیزر (1995) برخلاف گرایش روز افزون منابع علمی مدیریت به توانمندسازی، فقدان توانمندسازی روانشناختی در یک محیط کاری (که به‌واسطه نظریه‌ها به‌دست آمده است) جلوی تحقیقات بیشتر را در محیط کاری می‌گیرد. به نظر وی توانمندسازی یک متغیر مستمر و پیوسته است که در آن کارکنان ممکن است درجات مختلفی از آن را تجربه کنند.
اسپرتیزر در مطالعات خود در دانشگاه ایالتی کالیفرنیا به بررسی ابعاد و چگونگی سنجش توانمندسازی روانشناختی در محیط کاری پرداخت. وی در تحقیق خود همانگونه که در نمودار (2-3) نشان داده شده است، مدلی را ارائه کرد که در آن به تبیین عوامل مؤثّر بر توانمندسازی روان‌شناختی و پیامدهای آن پرداخت.
دسترسی به اطلاعات
فرهنگ سازمانی
مأموریت و عملکرد سازمانی
نظام پاداشی
تأثیرپذیری
عزم شخصی
شایستگی
معناداربودن
پیامدهای رفتاری
کارآیی
خلّاقیت
دسترسی به اطلاعات
فرهنگ سازمانی
مأموریت و عملکرد سازمانی
نظام پاداشی
تأثیرپذیری
عزم شخصی
شایستگی
معناداربودن
پیامدهای رفتاری
کارآیی
خلّاقیت

نمودار 2-3: مدل توانمندسازی اسپرتیزر؛ منبع (اسپرتیزر، 1995)
2-7-3 مدل توانمندسازی آولیو
آولیو و همکارانش (2004) پژوهشی درخصوص نقش واسطه‌ای توانمندسازی روانشناختی بین رهبری و تعهّد سازمانی انجام داده‌اند که در یک نمونه 540 نفری از پرستاران یک بیمارستان دولتی در اندونزی اجرا کرده‌اند. آنان در این پژوهش، علاوه بر موضوع فوق، نقش فاصله سازمانی (رهبری مستقیم و غیرمستقیم) فیما بین رهبری و کارکنان و اثر آن بر تعهّد سازمانی را نیز مورد آزمون قرار دادند و تأکید بر نقش مثبت واسطه‌ای توانمندسازی روانشناختی در نظریه رهبری گشتاوی و ارتقای تعهّد سازمانی در افراد، توانمندسازی روانشناختی را این‌چنین تعریف کردند: «توانمندسازی، انگیزش ذاتی در قالب یک مجموعه معرفت چهارگانه، شامل توانش، انگیزش، معنی‌داری و خودمختاری، در راستای انعکاس جهت فردی نسبت به نقش فرد در کار است».
به عقیده آولیو توانش به معنای احساس دانستن و توان انجام دادن مؤفقیّت آمیز کار، اثرگذاری به معنای میزان مؤثّر واقع شدن فعّالیّت یک شخص در پیشبرد اهداف سازمانی، معنی‌داری به معنای وزنی که افراد برای یک کار در استاندارد خود قائل هستند و خود مختاری نیز به معنای حس استقلال در تصمیم‌گیری است.
2-7-4 مدل آلفرد باندورا
باندورا (1986) اعتقادات خود اثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی مفهوم‌سازی کرده است. حاصل پژوهش‌ وی معرفی مدل با چهار عنصر به این شرح است:
استفاده از حمایت احساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری؛
استفاده از ترغیب و تشویق مثبت؛
داشتن مدل از افراد مؤفّقی که اعضاء آنها را می‌شناسند؛
تحقق تجارب واقعی از تسلّط در انجام مؤفّق کارها (تجربه مؤفّق)، (باندورا، 1986).
2-7-5 مدل ایده‌آل نولر
در این زمینه نولر مدلی چهار بُعدی برای توانمندسازی که وی آن را مدل ایده‌آل نولری می‌نامد را ارائه کرده است ولی بیان می‌دارد که ما از توانمندسازی فرد یا گروهی از افراد در یک مؤفقیّت معیّن وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می‌گوییم:
توانایی کامل تصمیم‌گیری را دارا هستند؛
مسئولیت کامل اجرای هر نوع تصمیم را به عهده می‌گیرند.
دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم‌گیری و اجرای آن را دارند.
مسئولیت کامل پذیرش پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده را دارند. (رابینز و همکاران (2002).
2-7-6 مدل توماس و ولتهوس
توماس و ولتهوس (1990) با تأکید بر فرآیندهای شناختی درون فردی الگویی برای توانمندسازی کارکنان ابداع نمودند که این الگو شامل چرخه دائمی از رویدادهای محیطی، ارزیابی وظیفه‌ای و رفتار است. رویدادهای محیطی به فرد در مورد نتایج حاصل از رفتار وظیفه‌ای جاری و رویدادهای مرتبط با رفتار آینده‌اش اطلاعاتی ارائه می‌‌دهند. فرد با بهره‌گیری از این اطلاعات به ارزیابی رفتار وظیفه‌ای مورد نظر بر مبنای شناخت‌های چهارگانه : احساس معنی‌دار بودن، شایستگی، مؤثّر بودن و یا حق انتخاب می‌پردازد.
ارزیابی های عمومی:
احساس مؤثّر بودن
احساس شایستگی
معنی‌داری
حق انتخاب
سبک‌های تفسیری:
اسنادسازی
ارزیابی
تجسّم‌سازی آینده
ارزیابی های وظیفه‌ای
احساس مؤثّربودن
احساس شایستگی
معنی‌داری
حق انتخاب
رویدادهای
محیطی
اقداماتی که در جهت توانمندسازی کارکنان انجام می‌گیرد.
رفتار
فعّال بودن
متمرکز
نوآوری
انعطاف‌پذیری
ارزیابی های عمومی:
احساس مؤثّر بودن
احساس شایستگی
معنی‌داری
حق انتخاب
سبک‌های تفسیری:
اسنادسازی
ارزیابی
تجسّم‌سازی آینده
ارزیابی های وظیفه‌ای
احساس مؤثّربودن
احساس شایستگی
معنی‌داری
حق انتخاب
رویدادهای
محیطی
اقداماتی که در جهت توانمندسازی کارکنان انجام می‌گیرد.
رفتار
فعّال بودن
متمرکز
نوآوری
انعطاف‌پذیری

نمودار 2-4 مدل توانمندسازی توماس و ولتهوس
(منبع ؛ توماس و ولتهوس ، 1990)
2-7-7 مدل کانگر و کانانگو (1998)
در این مدل شرایط سازمانی و منابع خودکارآمدی و راهبردهای مدیریتی با توانمندسازی بطور مستقیم ارتباط دارند و راهبردهای مدیریتی همچنین بطور غیرمستقیم نیز از طریق شرایط سازمانی و منابع خودکارآمدی با توانمندسازی ارتباط دارند.
2339340156210شرایط سازمانی
00شرایط سازمانی

929640228600توانمندسازی کارکنان
00توانمندسازی کارکنان
345249515240000
390144097155راهبردهای مدیریتی
00راهبردهای مدیریتی

20726406286500
17468853238500345249532385002282190156210منابع خودکارآمدی
00منابع خودکارآمدی

نمودار 2-5 مدل کانگروکانانگو
(منبع، کانگر و کانانگو؛ 1998)
2-8 رویکردهای توانمندسازی
صاحبنظران علوم سازمانی از سه‌رویکرد مختلف به بحث پیرامون موضوع توانمندسازی پرداخته‌اند.
2-8-1 رویکرد ارتباطی توانمندسازی
این رویکرد، عنوان یک فرآیند بالا به پایین و ماشینی تعریف می‌گردد و بیان می‌دارد قدرت فرد وابستگی او را در ارتباط با دیگران نشان می‌دهد (اسپرتیزر، 1996).
بر اساس این دیدگاه توانمندسازی فرآیندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد (کانگرو کانونگو ، 2005).
2-8-2 رویکرد انگیزشی توانمندسازی
به اعتقاد کانگرو کانونگو (2005)، توانمندسازی کارکنان عبارت است از فرآیند تقویت شایستگی کارکنان سازمان از طریق شناسایی و تعیین شرایطی که باعث احساس بی‌قدرتی در آنها و کاهش انگیزه آنان می‌شود. برخلاف رویکرد ارتباطی که هدف آن قدرتمندسازی و استراتژی آن توزیع قدرت است در رویکرد انگیزشی، هدف تواناسازی و استراتژی آن تقویت کفایت نفس است (کانگرو کانونگو، 2005)
2-8-3 رویکرد شناختی توانمندسازی
نظریه‌پردازان این رویکرد معتقدند که توانمندسازی کارکنان موضوعی چند وجهی است و نمی‌توان صرفاً بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت. از همین رو، آنان توانمندسازی کارکنان را به عنوان فرآیند افزایش انگیزش درونی آنان جهت انجام وظایف محوّله به آنها تعریف نموده‌اند که در یک مجموعه از ویژگی‌های شناختی زیر متجلّی می‌گردد (توماس ولتهوس، 1990، اسپرتیزر 1995).
پیامد یا مؤثّر بودن
کارکنان باید به این باور برسند که با انجام وظایف شغلی محوّله می‌توانند نقش مهمّی در جهت تحقق اهداف تعیین شده بردارند.
شایستگی
عبارت است از باور کارکنان نسبت به قابلیت‌هایشان برای انجام مؤفقیّت‌آمیز وظایف محوّله
معناداری
معنی‌داری، به ارزش یک هدف کاری بر مبنای ایده‌آل‌ها و استانداردهای کارکنان برمی‌گردد. اگر مدیران وظیفه‌ای را که انجام می‌دهند، با ارزش تلقی کنند، آن وظیفه معیّن برای آن‌ها دارای ویژگی معنی‌داری است.
حق انتخاب
این ویژگی اشاره به آزادی عمل کارکنان در زمینه تعیین فعّالیّت‌های لازم برای انجام وظایف شغل دارد (محمّدی، 1381).
2-9 استراتژی‌های توانمندسازی
وظیفه رهبران سازمان، فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده‌سازی استراتژی توانمندسازی است. این استراتژی‌ها به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می‌شوند و زمینه را برای تربیت نیروی متخصّص و توانمند مهیّا می‌سازند.
چادیها و همکاران (2004)، به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می‌کند:
استراتژی افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان‌گویی
کارکنان از طریق مشارکت در گروههای کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایف‌شان و یا تجربیات‌شان که در هر ماه برای آنها اتّفاق افتاده است، ‌پرداخته و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکّر و گفتگو می‌پردازند (چادیها و همکاران، 2004).
استراتژی آموزش مهارت‌های حل مسئله
در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را براساس محتوای داستان‌هایی که در یک محیط همکارانه شکل می‌گیرد، شناسایی و حل کنند.
استراتژی آموزش‌های مهارت‌های پشتیبانی و تجهیز منابع سازمانی می‌تواند از طریق نوشتن، محبّت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی، حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیّاست و حمایت‌های لازم در این مسیر نیز وجود دارد، توانمندسازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می‌پذیرد (چادیها و همکاران 2004).
2-10 عوامل مؤثّر بر تواناسازی کارکنان
عوامل مؤثّر بر تواناسازی کارکنان از دیدگاه‌های متفاوتی دسته‌بندی شده‌اند. یکی از دیدگاه‌های معروف، دیدگاه اسپرتیزر جرچن است. به باور اسپرتیزر جرچن عوامل اصلی مؤثّر بر تواناسازی عبارتند از:
عوامل فردی: تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، عزّت نفس
عوامل گروهی: اثر بخشی گروه، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، ادراک افراد گروه نسبت به تأثیرشان بر مدیران
عوامل سازمانی: ابهام در نقش، دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی سیاسی، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی، جو مشارکتی واحد کار (ضیائی و همکاران 1387).
از جمله عوامل مهم و تأثیرگذار دیگر بر توانمندسازی کارکنان عبارتند از:
اعتماد سازمانی به‌عنوان عاملی مؤثّر بر توانمندسازی
برای توانمندسازی باید نوعی احساس اطمینان به قابلیت اعتماد مدیر در کارکنان به‌وجود آید تا آنان به‌جای پاییدن و بدگمانی، اطمینان یابند که هم مدیر و هم سازمان درست‌کارند. این اطمینان کمک می‌کند تا تردید، عدم امنیت و ابهام در روابط بین کارمند و مدیر از بین برود (عبدالهی و نوه ابراهیم، 1385).
ساختار سازمانی به عنوان عاملی مؤثّر بر توانمندسازی
اهمیّت ساختار سازمانی در شکل‌گیری فرآیندهای سازمانی به‌خصوص «ساختار سازمانی شیوه‌های توسعه منابع انسانی در سازمان» توجّه بیشتر به رابطه و اثرات آن برفرآیند توانمندسازی کارکنان را می‌طلبد. این موضوع از اوایل دهه 1970 مورد توجّه سازمان‌ها و محققین توانمندسازی قرار گرفت. این مطالعات منجر به تغییرات وسیع در جایگزینی ساختارهای سنّتی، متمرکز و غیرفعّال با ساختارهای سازمانی پویا، فعّال، مشارکتی و خود مدیریتی گردید (میهم و همکاران 2010)، در ساختار مکانیکی، سازمان بوسیله ویژگی‌هایی نظیر پیچیدگی و رسمیت زیاد، تمرکزگرایی، رفتارهای برنامه‌ریزی شده و در قالب مقرّرات شناخته می‌شوند. در این ساختار مدیر متّکی به خط مشی‌های سازمان بوده و در واکنش به رویدادهای پیش‌بینی نشده کُند عمل می‌کند. (میهم و همکاران، 2010، ص/ 824)، از سوی دیگر ساختار ارگانیکی منعطف بوده و تأکید بر مبادله اطلاعات وجود دارد: ویژگی‌های اختیارات غیرمتمرکز، قوانین و مقرّرات کمتر، شبکه ارتباطات غیررسمی و توجّه به خود کنترلی شرایط تطبیق بیشتر ساختار ارگانیک با محیط را فراهم می‌سازد (مارچ و سایمون، 2009، ص/ 187).
فرصت‌ها به عنوان عاملی مؤثّر بر توانمندسازی
فرصت‌های سازمانی را می‌توان به سه دسته ترفیع و ارتقاء، حقوق و دستمزد و مزایای جانبی، انطباق شغل و شاغل دسته‌بندی کرد.
حمایت سازمانی به‌عنوان عاملی مؤثّر بر توانمندسازی
طبق نظریه حمایت سازمانی آیزنبرگر و همکاران (1986)، کارکنان براساس ارضای نیازهای احساسی اجتماعی و ارزیابی مزیّت‌های ناشی از تلاش کاری بیشتر، ادراک کلی خود را در مورد این که سازمان تا چه حد برای همکاری‌شان ارزش قائل می‌شود و به رفاه آنان اهمیّت می‌دهد شکل می‌دهند. چنین حمایتی از سوی سازمان باعث می‌شود کارکنان احساس کنند که مجبورند به سازمان در جهت رسیدن به اهدافش کمک کنند.
2-11 پیامدهای توانمندسازی
هر یک از ابعاد توانمندسازی، احساس شایستگی – احساس داشتن حق انتخاب – احساس مؤثّر بودن و احساس معنی‌دار بودن، می‌تواند دارای پیامدهای نگرشی و رفتاری خاص خود باشند.
2-11-1 پیامدهای نگرشی: ناشی از توانمندسازی عبارتند از: افزایش رضایت شغلی و کاهش استرس
2-11-1– 1- افزایش رضایت شغلی
توماس و ولتهووس (1990)، در تحقیقات خود دریافتند که سطوح بالای معنی‌دار بودن، احساس شایستگی از طریق ایجاد علاقه در افراد نسبت به وظایف‌شان می‌باشد که باعث افزایش رضایت شغلی خواهد شد.
همچنین، حق انتخاب به عنوان یک عامل انگیزاننده، همانگونه که هرز برگ پیش‌بینی کرده، می‌تواند افزایش رضایت شغلی را در پی‌داشته باشد. احساس مؤثّر بودن نیز که دارای ارتباط معکوس با احساس عجز اکتسابی است، منجر به افزایش رضایت شغلی خواهد شد. (کوئین و اسپیرز، 1997).
2-11-1-2 کاهش استرس
گاردل در تحقیقات خود دریافت کارهای غیرچالشی و یکنواخت که فاقد ویژگی معناداری هستند، استرس‌زا می‌باشند. از آنجا که غنی‌سازی شغلی در برنامه‌های توانمندسازی قرار دارد و لذا پیش‌بینی می‌شود کاهش استرس فعلی را در پی داشته باشد. (کوئین واسپرتیزر، 1997).
2-11-2 پیامدهای رفتاری
توانمندسازی می‌تواند پیامدهای رفتاری مهمی در پی داشته باشد. به‌عنوان مثال گیکاس به این نتیجه رسید که احساس شایستگی منجر به ابتکار عمل، تلاش و پشتکار در برابر موقعیت‌های چالشی خواهد شد.
پیشینه تجربی تحقیق
2-12-1 مروری بر پیشینه تحقیقات بین‌المللی
سیگال و گاردنر (2000)، در تحقیقی به بررسی رابطه عوامل زمینه‌ای شامل: رابطه با مافوق، روابط عمومی با شرکت، تیم‌کاری و تمایل به عملکردها با توانمندسازی پرداختند. نتیجه مطالعه آنها بدین صورت است که عوامل رابطه با مافوق و روابط عمومی با شرکت بطور معنی‌داری با جنبه‌های معنادار بودن شغلی، تأثیر و خود تعیینی مرتبط‌اند ولی با شایستگی ارتباطی پیدا نکردند. ساوری و لوکس (2001)، به بررسی «رابطه میان توانمندسازی و رضایت شغلی و سطوح استرس» پرداختند. نتیجه تحقیق آنها بدین صورت است که هر چه میزان نفوذ ادراک شده بر کار بیشتر باشد، رضایت شغلی افزایش یافته و سطح استرس کاهش می‌یابد.
چانگ و لیو (2008)، در تحقیقی تحت عنوان «توانمندسازی کارکنان، نوآوری و بهره‌وری کار در پرستاری بخش دولتی» که در دپارتمان تحقیقات بهداشت دانشگاه ملّی تایوان انجام گرفت، نشان دادند که کارکنان توانمند که دارای عقاید جدید و خلّاقیت هستند می‌توانند توانایی خود را برای رویارویی با تغییرات شدید در محیط‌های کاری بخش دولتی افزایش دهند. تحقیق ثابت می‌کند که کارکنان دارای توانایی شغلی بیشتر برای انجام کار در بخش دولتی، بهره‌وری کاری بیشتری از خود نشان می‌دهند.
تسونگ – هسین و همکاران (2010)، در یک مطالعه عملی با عنوان «توانمندسازی کارکنان در محیط کار با تکنولوژی پیشرفته» در تایوان داده‌های 40 شرکت وابسته به علوم فنّی را با استفاده از تکنیک مدل‌سازی معادلات ساختاری تجزیه و تحلیل نمودند. نتایج نشان می‌دهد که طراحی مجدّد و توانمندسازی ، تأثیر مثبت و مستقیم روی بهره‌وری کارکنان دارد.
سی‌بورن (2003) به بررسی رابطه بین سبک رهبری و توانمندسازی پرداخت. این پژوهش با هدف بررسی رابطه بین سبک‌های موازنه رهبری انجام شده است و بطور خاص به موضوع افراد یا گروه‌هایی که تصور می‌کنند رهبران‌شان تابع یک سبک کاملاً متوازن هستند می‌پردازد و نشان می‌دهد که این گروه یا افراد بیش از کسانی‌ که سبک رهبری خود را از نظر توازن و تعادل در حد متوسط یا حد ضعیف می‌انگارند،‌به قدرت در سازمان دست می‌یابند. نتیجه آن نیز حاکی است که وقتی افراد به مدیران و رهبران فاقد تعادل گزارش کار می‌دهند،‌نسبت به سایرین تفاوت‌های زیادی در مقوله توانمندسازی، ارائه می‌دهند. اما کسانی که رهبران خود را از نظر توازن و تعادل در حد متوسط یا ضعیف می‌دانند چیزی از تفاوت‌های موجود را بروز نمی‌دهند.
گیل و همکاران (2011) ، تأثیر توانمندسازی و رهبری تحوّل آفرین را بر تمایل به ترک خدمت در میان کارکنان خدماتی در هند مورد بررسی قرار دادند. نتایج تحقیق آنها نمایانگر آن بود که توانمندسازی و رهبری تحوّل آفرین تا اندازه قابل ملاحظه‌ای،‌تمایل به خدمت کارکنان را کاهش می‌دهند. با این حال، آنها بیان نمودند که در این زمینه لازم است متغیرهای دیگری مانند



قیمت: 10000 تومان

متن کامل در سایت homatez.com
NameEmailWebsite

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *