— (696)

2517775699770000
وزارتعلوم،تحقیقاتوفناوری
دانشگاهعلوموفنونمازندران
پایان نامهمقطعکارشناسیارشد
رشته:مدیریت MBA
عنوان:ا
تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی با استفاده از دو مدلBSC و SWOTدر بیمه ملت ایران-ما-
استادراهنما :
آقای دکتر سید علی حدیقی
استادمشاور :
آقای دکتر ایرج مهدوی
دانشجو :
مجتبی ذبیحی نیا
257492583693000فصل بهار 1393
سپاس خدای را که سخنوران در ستودن او بمانند و شمارندگان،شمردن نعمت های او ندانند و کوشندگان،حق اورا گزاردن نتوانند. وسلام و درود بر محمد و خاندان پاک او،طاهران معصوم،هم آنان که وجودمان وامدار وجودشان است،و نفرین پیوسته بر دشمنان ایشان تا روز رستاخیز…….
پروردگارا ؛
نه میتوانم موهایشان را که در راه عزت من سفید شد،سیاه کنم و نه برای دستهای پینه بسته شان که ثمره تلاش برای افتخار من است،مرهمی گذارم.پس توفیقم ده که هر لحظه شکر گزارشان باشم و ثانیه های عمرم را در عصای دست بودنشان بگذرانم.
تقدیم به پدر م به استواری کوه،مادرم به زلالی چشمه،خواهرم به صمیمیت باران……..
با سپاس از رهنودها،زحمات و حمایتهای مستمر اساتید بزرگوارم جناب آقای دکترحدیقی وآقای دکتر مهدوی که با حسن خلق و شکیبایی در تمامی مراحل انجام این پایان نامه مرا یاری نموده اند.
چکیده
در سالهای اخیر، منابع انسانی در سازمانها جایگاه محوری پیدا کرده و عاملی استراتژیک برای اداره سازمان به شمار می رود. پژوهش حاضر، به منظور تدوین استراتژیهای مطلوب منابع انسانی انجام گرفته است. داده های تحقیق از طریق پرسشنامه، مصاحبه با مدیران و کارشناسان سازمان و نیز مطالعه ی گزارشهای موجود استخراج گردیده است. برای تدوین استراتژی های منابع انسانی از روشهای تجزیه و تحلیلSWOT و نیز در کنار آن از مدل ارزیابی کمی استراژیو کارت امتیازی متوازن استفاده شده است.
با کمک روش تجزیه و تحلیل SWOTنقاط قوت و ضعف و تهدیدها و فرصت ها شناسایی شدند. سپس به کمک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) و نیز ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) استراتژی های منابع انسانی طراحی و پیشنهاد شد.سپس به کمک روش ارزیابی کمی استراژی بهترین استراتژی انتخاب شد. سپس به کمک روش کارت امتیازی متوازن راه رسیدن به این استراتژی مشخص می شود. پایان نامه پیش رو به منظور اجرای تدوین استراتژی منابع انسانی در بیمه ملت ایران صورت گرفته است.
واژگان کلیدی:مدیریت منابع انسانی،کارت امتیازی متوازن،مدیریت استراتژیک منابع انسانی
فهرست مطالب
عنوانصفحه
فصلاول:مقدمهوکلیاتتحقیق1-1) مقدمه PAGEREF _Toc393029874 \h 21-2)مسئلهاصلیتحقیق PAGEREF _Toc393029876 \h 31-3) اهمیتوضرورتانجامتحقیق PAGEREF _Toc393029877 \h 31 -4) اهدافانجامتحقیق31-5) قلمروتحقیق PAGEREF _Toc393029879 \h 41-6) سوالاتاساسیتحقیق PAGEREF _Toc393029880 \h 41-7) جامعهآماریتحقیق41-8) نمونهآماریوروشنمونهگیری PAGEREF _Toc393029882 \h 51-9) روشتحقیق PAGEREF _Toc393029883 \h 51-10) روشگردآوریاطلاعات PAGEREF _Toc393029884 \h 51-11) نتایجموردانتظارتحقیق PAGEREF _Toc393029885 \h 5فصلدوم:ادبیات و پیشینه تحقیق2-1) تعاریف،اصولومبانینظری PAGEREF _Toc393029888 \h 72-1-1) تاریخچهایمختصرازمدیریتاستراتژیکمنابعانسانی PAGEREF _Toc393029889 \h 72-1-2) چکیدهایازسیرتکاملیمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیدرایران PAGEREF _Toc393029890 \h 82-1-3) مدیریتاستراتژیکمنابعانسانی PAGEREF _Toc393029891 \h 82-2(مروریبرادبیاتموضوع PAGEREF _Toc393029892 \h 92-2-1) مدیریتمنابعانسانی PAGEREF _Toc393029893 \h 92-2-2) ظهورمدیریتاستراتژیکمنابعانسانی PAGEREF _Toc393029894 \h 10HYPERLINK \l “_Toc393029895″2-2-3) مدل‌هاوچارچوب‌هایمطرحدرحوزهمدیریتمنابعانسانیومدیریتاستراتژیکمنابعانسانی……………………………………………………………………………………………………………………12
2-2-3-1)مدلنقشهقلمرومدیریتمنابعانسانیدانشگاههاروارد PAGEREF _Toc393029896 \h 122-2-3-2)مدلسازگاریاجورشدهمدیریتمنابعانسانیمیشیگان PAGEREF _Toc393029897 \h 132-2-3-3)مدلمدیریتاستراتژیکمنابعانسانی (مدلمقایسه‌ای) دیویدگاست PAGEREF _Toc393029898 \h 152-2-3-4)مدلمنتخبمدیریتاستراتژیکمنابعانسانی PAGEREF _Toc393029899 \h 172-2-3-5)چارچوبمدلمفهومیمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیوانگدهین PAGEREF _Toc393029900 \h 192-2-3-6)مدلعواملمؤثربراستراتژی‌هاوخط‌مشی‌هایمدیریتمنابعانسانی PAGEREF _Toc393029901 \h 192-2-3-7)مدلچرخهمنابعانسانیویلسون PAGEREF _Toc393029902 \h 212-2-3-8)مدلآسیب‌شناسیعملکردسازمانیمرکزپژوهشتوسعهبین‌المللی (IDRC) PAGEREF _Toc393029903 \h 222-2-3-9)مدلعواملمؤثربرعملکردسازمانی PAGEREF _Toc393029904 \h 222-2-3-10)مدلتلفیقینظاممدیریتمنابعانسانی PAGEREF _Toc393029905 \h 232-2-3-11)مدلکنترلمدیریتمنابعانسانیدفترحسابرسیایالتتگزاس PAGEREF _Toc393029906 \h 252-2-3-12(مدلراه‌حل‌هایعملکرددولتمرکزیکارولینایشمالی PAGEREF _Toc393029907 \h 262-2-3-13)مدلکسبوکاراستراتژیکمنابعانسانیبانکبین‌المللیبارودا- هند PAGEREF _Toc393029908 \h 272-3)کارتامتیازیمتوازندرمنابعانسانی PAGEREF _Toc393029909 \h 292-3-1)مزایایکارتامتیازیمتوازندرمدیریتعملکردمنابعانسانی: PAGEREF _Toc393029910 \h 302-3-2)نقاطقوتوضعفمدل PAGEREF _Toc393029911 \h 32فصلسوم: روش تحقیق3-1)روشتحقیق PAGEREF _Toc393029917 \h 353-2)قلمرومکانیوزمانیتحقیق PAGEREF _Toc393029918 \h 353-3)ابزارجمعآوریدادهها PAGEREF _Toc393029919 \h 363-4)ویژگیهایفنیوابزاریاندازهگیری373-4-1)روایی PAGEREF _Toc393029921 \h 373-4-2)پایایی PAGEREF _Toc393029922 \h 373-5)ابزارگردآوریاطلاعات PAGEREF _Toc393029923 \h 383-6)جامعهآماریتحقیق PAGEREF _Toc393029924 \h 383-7)روشتجزیهوتحلیلدادهها PAGEREF _Toc393029925 \h 383-8) هدفازانجاماینتحقیق PAGEREF _Toc393029926 \h 38
3-9) محتوا PAGEREF _Toc393029927 \h 41
3-9-1) معرفیروشتجزیهوتحلیلSWOT413-9-2.)مراحلتدویناستراتژیدراینتحقیق443-10) علتانتخابروش453-11) معرفیتحلیلSWOT463-11-1.)تعاریفنقاطقوتوضعفوفرصتهاوتهدیدات PAGEREF _Toc393029932 \h 463-11-2.)قواعدحاکمبرماتریستحلیلیSWOT PAGEREF _Toc393029933 \h 473-11-3.)مراحلانجامآنالیزSWOT PAGEREF _Toc393029934 \h 483-11-4) نمایشماتریس‌هایمورداستفادهدرروشتحلیلSWOT PAGEREF _Toc393029935 \h 493-11-4-1) ماتریساولویتبندیعواملداخلی PAGEREF _Toc393029936 \h 493-11-4-2.)ماتریساولویتبندیعواملداخلی50
3-11-4-3). ماتریسSWOT503-11-5) روشکمّیتحلیلSWOT PAGEREF _Toc393029938 \h 503-11-6)نسل اول کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc393029938 \h 513-12) مدلکارتامتیازیمتوازن PAGEREF _Toc393029939 \h 523-12-1)معرفیوجوهکارتامتیازیمتوازن PAGEREF _Toc393029940 \h 533-12-1-1)وجهمالی PAGEREF _Toc393029941 \h 543-12-1-2)وجهمشتری PAGEREF _Toc393029942 \h 543-12-1-3) وجهرشدویادگیری PAGEREF _Toc393029943 \h 55
3-12-1-4)وجهفرآیندهایداخلی PAGEREF _Toc393029944 \h 553-12-2) مراحلپیادهسازیکارتامتیازیمتوازن55فصلچهارم:محاسبات و یافته های تحقیق4-1) مقدمه PAGEREF _Toc393029948 \h 584-2)تجزیهوتحلیلدادهها584-2-1)توزیعفراوانینمونهبرحسبجنسیت: PAGEREF _Toc393029950 \h 584-2-2):توزیعفراوانینمونهبرحسبسن594-2-3) توزیعفراوانینمونهبرحسبمیزانتحصیلات PAGEREF _Toc393029952 \h 60
4-4)تحلیل بااستفاده از مدل SWOT PAGEREF _Toc393029953 \h 624-4-1)نقاطقوتوضعفسازمانازمنظرمنابعانسانی PAGEREF _Toc393029953 \h 634-4-2) فرصتهاوتهدیدهایسازمانازمنظرانسانی PAGEREF _Toc393029954 \h 644-5)نتایجحاصلازازپرسشنامه PAGEREF _Toc393029955 \h 664-5-1)نتایجنقاطقوت PAGEREF _Toc393029956 \h 664-5-2)نتایجنقاطضعف PAGEREF _Toc393029957 \h 674-5-3)نتایجفاکتورهایفرصت PAGEREF _Toc393029958 \h 684-5-4)نتایجفاکتورهایتهدید PAGEREF _Toc393029959 \h 69فصلپنجم:نتیجهگیریوپیشنهادات5-1) مقدمه: PAGEREF _Toc393029962 \h 715-2) تحلیلنتایجتحقیق:715-2-1)تحلیلنتایجحاصلازآمارتوصیفی: PAGEREF _Toc393029964 \h 715-2-2)ارائهراهکاربراساسمدلSWOT PAGEREF _Toc393029965 \h 715-2-2-1)استراتژِیSO (نقاطقوت،فرصتها)725-2-2-2)استراتژهایST (نقاطقوتوتهدید) PAGEREF _Toc393029967 \h 735-2-2-3)استراتژیهایWO (نقاطضعف،فرصتها) PAGEREF _Toc393029968 \h 745-2-2-4)استراتژیWT(نقاطضعفوتهدید)755-3)طبقهبندیفاکتورهابرمبنایمدلBSC PAGEREF _Toc393029970 \h 765-4)انتخاببهتریناستراتژیبراساسروشماتریسکمی PAGEREF _Toc393029971 \h 765-4-1)نحوهانتخاببهتریناستراتژی PAGEREF _Toc393029972 \h 765-4-2)ترکیبSWOT باBSC PAGEREF _Toc393029973 \h 825-4-3)پیشنهاداتیبرایتحقیقاتآتی PAGEREF _Toc393029974 \h 84پیوست PAGEREF _Toc393029975 \h 85منابع………………………………………………………………………………………………………………………………92
فهرست جداول
عنوانصفحه
جدول شماره (3-1) ضریب آلفای کرونباخ پاره تست ها42
جدول شماره (3-2) ماتریس SWOT (قوتها،ضعفها،فرصتهاوتهدیدها) 43
جدول شماره(3-3) ماتریس داخلی و خارجی (IE)48
جدول شماره(4-1)توزیع فراوانی نمونه بر حسب جنسیت58
جدول شماره(4-2)توزیع فراوانی نمونه بر حسب سن59
جدول شماره(4-3)توزیع فراوانی نمونه بر حسب میزان تحصیلات61
جدول شماره(4-4) نقاط قوت و ضعف سازمان از منظر منابع انسانی63
جدول شماره (4-5) فرصت ها و تهدید های سازمان از منظر انسانی64
جدول شماره (4-6) نتایج نقاط قوت.66
جدول شماره(4-7) نتایج فاکتور های فرصت 67
جدول شماره(4-8) نتایج فاکتورهای تهدید68
جدول شماره(5-1)انواع استراتژی72
جدول شماره (5-2)استراتژی های SO72
جدول شماره(5-3)استراتژی های ST73
جدول شماره(5-4)استراتژی های WO74
جدول شماره(5-5)استراتژی های WT75
جدول شماره(5-6) طبقه بندی SWOT بر مبنای BSC76
جدول شماره( 5-7)جدول ارزیابی کمی داخلی78
جدول شماره(5-8)جدول ارزیابی خارجی80
جدول شماره(5-9)انتخاب استراتژی برتر82
جدول شماره(5-10)تلفیق SWOTبا BSC83
فهرست تصاویر و نمودارها
عنوانصفحه
شکل (2-1) نمودار مدل ترکیب BSC+SWOT9
شکل (2-2) سیستم منابع انسانی و مدل نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی هاروارد13
شکل(2-3) مدل مدیریت منابع انسانی میشیگان15
شکل(2-4) مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی دیوید گاست (مدل مقایسه‌ای)16
شکل(2-5) مدل منتخب مدیریت استراتژیک منابع انسانی18
شکل (2-6) چارچوب مدل مفهومی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وانگدهین19
شکل (2-7) مدل عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط مشی‌های مدیریت منابع انسانی20
شکل(2-8) چرخه منابع انسانی ویلسون21
شکل (2-9) مدل آسیب‌شناسی عملکرد سازمانی IDRC22
شکل (2-10) عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی23
شکل (2-11) مدل تلفیقی نظام مدیریت منابع انسانی25
شکل (2-12)مدل کنترل مدیریت منابع انسانی دفتر حسابرسی ایالت تگزاس26
شکل (2-13)مدل راه‌حل‌های عملکرد دولت مرکزی کارولینای شمالی27
شکل (2-14)مدل کسب و کار استراتژیک منابع انسانی بانک بین‌المللی بارودا- هند28
نمودار شماره(4-1)توزیع فراوانی نمونه بر حسب جنسیت59
نمودار شماره(4-2)توزیع فراوانی نمونه بر حسب سن60
نمودار شماره(4-3)توزیع فراوانی نمونه بر حسب میزان تحصیلات61
فصل اول2527300584771500252730063715900023653755010150002654300501015000مقدمهوکلیاتتحقیق1-1) مقدمهاز آنجا که امروزه منابع انسانی با ارزشترین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان و منبع اصلی زاینده مزیت رقابتی و ایجادکننده قابلیتهای اساسی هر سازمان است، یکی از عمده ترین برنامه‌ریزیهای سازمانی، برنامه‌ریزی منابع انسانی است. عامل مهم برای وجود برنامه‌ریزی منابع انسانی، برنامه‌ریزی جهت نیل به نیازهای مهارتی، آموزشی و درنهایت بهسازی منابع انسانی است. موثرترین راه دستیابی به مزیت رقابتی در شرایط فعلی کارآمدتر کردن کارکنان سازمانها از طریق بهبود و بهسازی آنان است و آنچه که در راستای توسعه منابع انسانی اهمیت دارد این است که بهبود منابع انسانی تنها با آموزشهای فنی و تخصصی حاصل نمی شود بلکه باید ازطرق متعدد به توسعه کارکنان پرداخت و این مهم جزء با اعمال مدیریت استراتژیک درقلمرو مدیریت منابع انسانی امکان پذیر نخواهدبود.
باتوجه به اینکه منابع انسانی، منبع استراتژیک برای سازمانها محسوب می شود، جزء مهم و لاینفک مباحث برنامه‌ریزی استراتژیک است و اکثر برنامه‌ریزیهای سازمانی و منابع انسانی ماهیت راهبردی دارند. از عمده ترین عواملی که موجب نگرش جدید در برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی شده است روند تغییرات و دگرگونیهای تکنولوژیک، اجتماعی و اقتصادی در محیط داخلی و خارجی سازمانهاست که همواره با آن مواجه اند]1[.در این تحقیق سعی شده با توجه به تغییرات بیرونی و درونی سازمان ابتدا با استفاده از روش سوات استراتژی مناسب مشخص شده و سپس ابزاری برای ارزیابی عملکرد انتخاب شود. ارزبابی متوازن ابزاری همگانی برای کاربرد استراتژی بوده و مطابق نظرات کاپلان و نورتون ،مفهومی اولیه و ابزاری برای پشتیبانی آن می باشد.کارت امتیازی منابع انسانی بین استراتژی های سازمان ،اهداف و خواسته های منابع انسانی تعادل برقرار کرده و ضمنا جهت اندازه گیری کارایی منابع انسانی و سهم آن در اجرای استراتژی های شرکت نیز معیاری آماری تدوین می نماید.
1-2)مسئله اصلی تحقیقمسئله اصلی که منجر به انجام این پروژه گردیدچالشهای پیش روی مدیریت استراتژیک منابع انسانی(SHRM) است. برخی از این چالشها عبارتند از:
.1عدم به بار نشینی استراتژی های سازمان
.2فقدان گزینش مدیران و کارکنان مناسب برای سازمانها بویژه در حوزه مدیریت منابع انسانی.
.3 دیدگاه سنتی و ایدئولوژیکی که بر سبک مدیریتی کشور حاکم است]5[.
1-3) اهمیت و ضرورت انجام تحقیقدر تعیین استراتژی در مدل های قبلی تاکید بر انتخاب استراتژی مناسب بود.به طوری که ممکن بود این استراتژی کاربردی و قابل اجرا نبوده و یا با اهداف فردی و جمعی سازمان پیوستگی نداشته باشد.همچنین این احتمال وجود داشت که ارتباط بایسته ای با منابع تخصیص یافته نداشته باشد.ولی در این روش که با مدل ارزیابی متوازن ترکیب شده است ؛این مشکلات را برطرف نموده و گامی سریع برای تحقق اهداف سازمان بر می دارد.
با استفاده از ترکیب این دو روش همه فرصت،تهدید،قوت ،ضعف ارزیابی می شود؛که منجر به استراتژی یا گروهی از استراتژی می شود.در نتیجه ما می فهمیم که بر روی اهداف کوتاه مدت متمرکز شویم و یا اهداف بلند مدت.درواقع مدل سوات طوری اصلاح می شود که 4 منظر کارت امتیازی متوازن در آن به کار برده شده است. با این روش راحتر می توان داده های سوات را در نقشه استراتژی کارت امتیازی متوازن اجرا کرد.
1 -4) اهداف انجام تحقیقهدف از اجرای این پروژه، خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین و مطمئن شدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و باانگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است.هدفش ایجاد حس هدفمند و جهت دار بودن در محیط های اغلب پرتلاطم است، تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از طریق طراحی و اجرای برنامه ها و سیاست های منسجم و عملی منابع انسانی تأمین شود. در بسیاری از سازمانها، بخش منابع انسانی یک کار اساساً اداری را انجام می دهد و نقش خدماتی ایفا می کند و اصلاً به موارد استراتژیک نمی پردازد. به طور کلهدف از انجام این پروژه همان اهدافی است که مدیریت استراتژیک منابع انسانی در جهت استراتژی سازمان به دنبال دارد. بهره وری، کیفیت زندگی کاری وپیروی از قانون از جمله این اهداف است.
1-5) قلمرو تحقیقاین تحقیق در اداره بیمه ملت ایران انجام شده است.همچنین داده های این تحقیق در 3 استان تهران، مازندران و گلستان در سال 92 حاصل شده است.
1-6) سوالات اساسی تحقیق1_نقاط قوت ،نقاط ضعف ،فرصت ها و تهدید ها نظام مدیریت منابع انسانی بیمه ما کدام است؟
2_استراتژی های مناسب نظام منابع انسانی بیمه ما کدامند؟
3_بهترین استراتژی از نظر روش QSPM کدام است؟
4_فاکتورها مالی ،مشتری مداری،فرایند داخلی ورشد و یادگیری در استراتژی برتر کدام هستند؟
1-7) جامعه آماری تحقیقجامعهیموردمطالعه،شاملمدیرانوکارشناسانتماموقتسازمان بیمه ملت ایران میباشد.
1-8) نمونه آماری و روش نمونه گیریروشنمونهگیری،تصادفیطبقهایوسیستماتیکاستکهبااستفادهازیک نرم افزار آماری تعدادی از مدیرانوکارشناسانبهعنواننمونهانتخابشدند.
1-9) روش تحقیقدر این تحقیق بنا به ماهیت موضوع ،اهداف پژوهش ،سوال ها و وسعت امکانات اجرایی آن از روش های توصیفی تحلیلی ،از نظر هدف کاربردی و به لحاظ اجرا از نوع میدانی است.استفاده شده است.
1-10) روش گردآوری اطلاعاتروش گرداوری اطلاعات در این تحقیق ،از طریق مطالعات کتابخانه ای ،مراجعه به کتب و مقالات موجود در رابطه با موضوع تحقیق ،مصاحبه با مدیران ،کارشناسان و متخصصین شرکت بیمه ما در زمینه تحقیق مورد نظر ،ارائه پرسش نامه جهت تعین درجه اهمیت هر یک از شاخص های منابع انسانی می باشد.اطلا عات جمع آوری شده به کمک نرم افزار spss و با استفاده از روش های آماری میانگین و انحراف معیار مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است.
1-11) نتایج مورد انتظار تحقیق در این پژوهش برای اتخاذ رویکرد نظام مندتر نسبت به مدیریت استراتژیک منابع انسانی و ارزیابی عملکرد در بیمه ملت ایران ، ترکیب دو مدل BSC و SWOT را پیشنهاد داده ایم. امید است این روش در این سازمان موجب افزایش بهره وری و رضایت شغلی گردیده و موجبات پیشرفت استراتژی در تمام ابعاد سازمانی را فراهم می آورد.
فصلدومادبیاتوپیشینهتحقیق239395037719000272415037465000
2-1) تعاریف، اصول و مبانی نظری در این فصل تعاریف مورد نیاز و تاریخچه ای مختصر را ذکر می کنیم.
2-1-1)تاریخچه ای مختصر از مدیریت استراتژیک منابع انسانی
حوزه مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) در طی دو دهه ی اخیر دستخوش سیر تحولی قابل توجهی گردیده است.مطالعه ی اقدامات جهانی نشان می دهد که جهت کسب مزایای رقابتی و سهم بازار بیشتر توسط سازمانها، باید بر نقش سیستم مدیریت استراتژیک منابع انسانی بعنوان ابزاری اصلی تا کید کرد نه ابزاری فرعی.
اساساً علم منابع انسانی استراتژیک در اواخر دهه 70 مطرح شد. مدلهای اولیه طراحی منابع انسانی استراتژیک در اواسط دهه 80 مطرح گردیدند. این مدلها بیشترین تأکید را بر پیروی استراتژی منابع انسانی از استراتژی سازمان می دانستند. اما اولین مدلهایی که توانستند استراتژیهای متفاوتی را برای موقعیتهای مختلف سازمانها عرضه کنند، مدلهای توسعه یافته از سوی جکسون بودند. پس از آن در سال 1990 مدلهای دیگری نیز بر مبنای دو عنصر ( نوع بازار کار و نوع کنترل) مطرح گردید. سرانجام در سال 2000، پیتر بامبرگر و مشولام اقدام به تلفیق مدل مبتنی بر کنترل و مدل مبتنی بر منابع نمودند. این مدل از آن جهت با موفقیت مواجه شد که به طور همزمان تمرکز و توسعه را تحت پوشش قرار می داد.همانطور که روشن است منابع انسانی ارزشمندترین دارایی هر کشوری به حساب می آید و برای سرمایه گذاری بسیار مهم می باشد. نیروی کار آموزش دیده هم راستا با استراتژی سازمان عمل کرده، از شغل خود احساس رضایتمندی می کند و بعنوان یک دارایی ارزشمند در سازمان تا چندین سال خدمت می نماید. سازمانها به خاطر عدم وجود مدیریت استراتژیک منابع انسانی با مشکل بزرگ دیگری نیز مواجه می شوند که آن مشکل وجود رضایت شغلی صفر در میان کارکنان سازمان می باشد. درصورت عدم وجود مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، کارکنان با فقدان ارزشمندی و انگیزه مواجه می شوند و این امر عدم رضایت شغلی در آنها را در پی دارد]2[.
2-1-2)چکیده ای از سیر تکاملی مدیریت استراتژیک منابع انسانی در ایرانمدیریت عملکرد کارکنان از پیشینه ای غنی در ایران برخوردار است. در سال 1922 برای اولین بار قانون، استخدام از سوی مجلس تصویب شد. این قانون متشکل از پنج فصل و هفتاد و چهار بخش بود.
اهداف اصلی این قانون: طبقه بندی مشاغل،شرایط احراز شغلهای سازمانی، رقابت برای ورود به سازمانهای دولتی، و نیز ارتقاء شغلی بودند. اولین سازمان اجرا کننده آن، شرکت نفت ملی ایران بود که از کمک مشاورین انگلیسی برای طراحی برنامه مدیریت منابع انسانی بهره گرفت. اما متأسفانه این طرح نیز هرگز به طور کامل اجرا نگردید. اولین گام در انجام مدیریت صحیح منابع انسانی در سازمانهای دولتی ایران، تأیید قانون استخدام کشوری در سال 1966 بود. و نیز ادغام سازمان مدیریت با برنامه و بودجه و تولد سازمان مدیریت وبرنامه ریزی که در سال 2000 رخ داد. آخرین کوششهای صورت گرفته در سالهای اخیر برای بهبود مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی :
اتخاذ کنترل استخدام در بخش دولتی
اصلاح قانون منابع انسانی
سازماندهی حقوقها با اجرای سیستم پرداخت انطباقی
بازنگری در عملکرد مدیران
برنامه ریزی طرح ارتقاء بر مبنای گذراندن کلاسهای آموزشی مربوطه.
2-1-3)مدیریت استراتژیک منابع انسانیبا پذیرش بیشتر ویژگی های سازمان های پویا توسط شرکت های تجاری ،شاهد مشارکت تمام بخش های سازمان در فرایند برنامه ریزی استراتژیک هستیم. البته بدون تشویق و حمایت مدیران ارشد از فرایند برنامه ریزی مدیریت استراتژیک به نتیجه نخواهد رسید. دربیشتر سازمان ها این مدیران ارشدند که باید فرایند های برنامه ریزی استراتژیک را آغاز و به دنبال مدیریت آن باشند. فرایند برنامه ریزی استراتژیک با پرسش از واحد ها و حوزه های عملیات برای ارائه طرح های استراتژیک برای فرد و یا برای ارائه یک طرح کلان کل واحد ها با توجه به آن بتوانندطرحهای خود را آماده کنند،آغاز می شود. برخی دیگر از سازمان ها ممکن است بنابر نیاز از برنامه ریزی استراتژیک هم زمان استفاده کنند.در این فصل مفهوم و پیامد های مدیریت استراتژیک به همراه چارچوب مدیریت استراتژیکمنابع انسانی مورد بحث قرار گرفت.

شکل (2-1) نمودار مدل ترکیب BSC+SWOT
2-2. مروری بر ادبیات موضوعمدیریت منابع انسانی و تاریخچه ای از آن در ادامه آمده است.
2-2-1) مدیریت منابع انسانیپیشرفتهای صورت‌گرفته در حوزه مدیریت منابع انسانی را امروزه می‌توان در ادبیات مدیریت به‌صورت‌مستند ملاحظه نمود. ریشه‌های مدیریت منابع انسانی به دهه 1950 برمی‌گردد؛ وقتی‌که نویسندگانی همچون دراکر و مک‌گریگور، به نیاز به رهبری آرمانی هدف‌مند و مدیریت یکپارچگی کسب و کار توجه می‌کردند]13[.این موضوع، در ادامه، توسط نهضت علوم رفتاری دهه1960 مطرح شد که سردَمداران آن مازلو،آرگریس وهرزبرگ بودند. این دانشمندان، به جنبه ارزش منابع انسانی در سازمانها تأکید می‌کردند و در رابطه با بهبود کیفیت زندگی کاری کارگران بحث می‌نمودند. این موضوع، مبنای نهضت توسعه سازمانی را توسط بنیس در دهه 1970 شکل داد. نظریه حسابداری منابع انسانی توسط فلیم‌هولتز مطرح شد که پیامد توسعه‌های بعدی در حوزه مدیریت منابع انسانی بود و به مدیریت منابع انسانی اولیه، به‌عنوان یک مکتب تفکر تعریف‌شده و مشخص توجه می‌کرد]18[.حسابداری منابع انسانی، به منابع انسانی، به‌عنوان دارایی‌های یک سازمان توجه می‌کرد. حمایت از نگرش دارایی به منابع انسانی، در دهه 1980 شدت گرفت]24[. 25 سال اخیر، رشد سریعی در حوزه مدیریت منابع انسانی صورت گرفته است که پیامد و نتیجه برخی عوامل، از قبیل رشد رقابت (عمدتاً شرکتهای آمریکایی/ اروپایی در اختیار شرکتهای ژاپنی)، رشد آرام اقتصادی در ملل توسعه‌یافته غربی، درک دورنمای مشارکتهای مدیریت منابع انسانی به سمت عملکرد شرکتها، ایجاد کُرسی‌های مدیریت منابع انسانی در دانشگاهها و پُستهای مرتبط با حوزه مدیریت منابع انسانی در صنعت، ورود و معرفی مدیریت منابع انسانی به حوزه تحصیلی فوق‌لیسانس اداره کسب و کار (MBA) در اوایل دهه 1980 و تأکید مستمر بر لحاظ‌نمودن استراتژی مدیریت منابع انسانی در استراتژی کسب و کار است که به ظهور پارادایمی جدید در علم مدیریت با عنوان مدیریت استراتژیک منابع انسانی منتهی گردید. در ادامه، مفاهیم مرتبط با این نهضت نوظهور تبیین می‌شود]14[.
2-2-2) ظهور مدیریت استراتژیک منابع انسانیپیشرفتهای اشاره‌شده در حوزه مدیریت منابع انسانی مشخص کرد که لحاظ‌نمودن مدیریت منابع انسانی، می‌تواند به موفقیت کسب و کار منتهی شود و از آن پس، مدیریت منابع انسانی، به‌عنوان بخش لاینفک استراتژی کسب و کار مورد توجه قرار گرفت. ظهور واژه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نتیجه چنین تلاش‌هایی بود. آن، به میزان بسیاری با یکپارچه‌سازی و پیوستگی مدیریت منابع انسانی به استراتژی کسب و کار و سازگاری و تطبیق مدیریت منابع انسانی با کلیه سطوح سازمان مرتبط می‌شود]21،30[.
حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، هنوز در حال رشد است و توافق کمی میان اندیشمندان در تعریف قابل‌قبولی از آن وجود دارد. سخنان فراوانی، پیرامون اینکه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، درباره ارتباط و پیوند نظام‌مند افراد با سازمان و به‌صورت‌تخصصی، درباره پیوند استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی با استراتژی‌های شرکت است، مطرح گردیده است. استراتژی‌های منابع انسانی، ضرورتاً طرح‌ها و برنامه‌هایی هستند که موضوعات بنیادین استراتژیک مرتبط با مدیریت منابع انسانی در سازمان را مورد توجه قرار داده و حل می‌کنند]31[. تمرکز آنها بر تنظیم فعالیتها، خط‌مشی‌ها و برنامه‌های منابع انسانی سازمان با طرح‌های شرکت و استراتژی واحد کسب و کار است]31[. بنابراین مدیریت استراتژیک منابع انسانی با استراتژی شرکت و مدیریت منابع انسانی مرتبط می‌شود و بر یکپارچگی منابع انسانی با کسب و کار و محیطش تمرکز دارد. اعتقاد بر این است که پیوند بین مدیریت منابع انسانی و استراتژی کسب و کار، به مدیریت مؤثر و استراتژیک منابع انسانی، بهبود در عملکرد سازمانی و سرانجام موفقیت یک کسب و کار ویژه می‌انجامد]25[. همچنین می‌تواند به سازمانها، در نیل به مزیت رقابتی، از طریق ایجاد سیستم‌های منحصر‌بفرد مدیریت منابع انسانی که قابل تقلید توسط سایرین نیست، کمک نماید]26،15[. برای وقوع چنین اتفاقی، دپارتمان‌های منابع انسانی، باید آینده‌محور باشند و استراتژی‌های منابع انسانی، باید همراستا و سازگار با طرح کلی کسب و کار عمل نمایند]36[.
رویکرد آینده‌محور مبتنی بر منابع انسانی سازمانها، آنها را وادار می‌کند که به‌طور‌منظم، تحلیل‌هایی را با توجه به نوع شایستگی‌های منابع انسانی مورد نیاز برای آینده خود صورت دهند و منطبق با وظایف کلیدی منابع انسانی (جذب، توسعه و پرداخت)، در جهت برآوردن چنین نیازهایی عمل نمایند. لنگنیک هال و لنگنیک هال، مباحث مختلفی را که در کانون توجه نویسندگان مدیریت استراتژیک منابع انسانی طی دهه‌های گذشته بوده‌اند، گردآوری کرده‌اند]27[. این عناوین عبارتند از حسابداری منابع انسانی (که تلاش‌هایی در جهت تخصیص ارزش به منابع انسانی، در تلاش به‌منظور کمّی‌کردن ظرفیت سازمانی صورت می‌دهد)، برنامه‌ریزی منابع انسانی، پاسخ‌های مدیریت منابع انسانی به تغییرات استراتژیک در محیط کسب و کار، تطبیق منابع انسانی با موقعیت‌های استراتژیک یا سازمانی و حوزه گسترده‌تر استراتژی‌های منابع انسانی. برای این نویسندگان، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، یک فرآیند چند‌بُعدی با اثرات متعدد است. چنین مکتوباتی، همچنین ماهیت انفعالی رشدیابنده وظیفه منابع انسانی، مشارکت بالقوه افزایشی‌اش با موفقیت سازمانها و ارتباطات دوجانبه (یکپارچگی) بین استراتژی کسب و کار و مدیریت منابع انسانی را آشکار می‌سازد.
پس از آشنایی با مفاهیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی و جنبه‌های اصلی این موضوع، در ادامه، برخی از مدلهای مطرح در این حوزه ارایه می‌شود. 2-2-3) مدل‌ها و چارچوب‌های مطرح در حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانیدر ادامه مدلهایی در حوزه مدیریت منابع انسانی آمده است.
2-2-3-1)مدل نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی دانشگاه هاروارداین مدل، نخستین بار توسط بیر و همکاران در سال 1984 میلادی، در مقاله‌ای تحت عنوان «مدیریت دارایی‌های انسانی» مطرح شد. در بعضی جاها، از آن به‌عنوان «مدل هاروارد» یاد می‌شود و به‌عنوان یک طرح استراتژیک، جهت هدایت کلیه مدیران در ارتباط‌شان با کارکنان عمل می‌نماید و بر جنبه‌های انسانی یا نرم مدیریت منابع انسانی تمرکز دارد. این نقشه، مبتنی بر رویکرد تحلیلی است و تعریف گسترده علّی از عوامل و پیامدهای خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانی را فراهم می‌آورد. براساس این مدل، تنوعی از ذی‌نفعان در هر سازمان وجود دارند که شامل سهام‌داران، گروه‌های متنوع کارکنان، دولت و جامعه می‌شوند. مدل مذکور، نشان‌دهنده منافع قانونی گروه‌ها و ذی‌نفعان اشاره‌شده متأثر از عوامل موقعیتی است و بر این فرض استوار است که تدوین استراتژی‌های منابع انسانی، منعکس‌کننده این منافع است و تأثیر ذی‌نفعان را بر استراتژی‌های منابع انسانی و در نهایت، استراتژی‌های سازمانی نمایان می‌سازد]25[.
بیر و همکارانش اظهار می‌دارند که در بلندمدت، تلاش برای بهبود چهار عامل تعهّد، شایستگی، تجانس و اثربخشی هزینه، به کسب نتایج و دستاوردهای مطلوبی در رفاه فردی، رفاه اجتماعی و اثربخشی سازمانی منتهی خواهد شد (یعنی پیامدهای بلندمدت). اثربخشی سازمانی،به معنی ظرفیت
سازمان در پاسخگویی و انطباق با محیط اطرافش است. تنظیم خط‌مشی مدیریت منابع انسانی، باید با نگاه بلندمدت همراه باشد.
مدل نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی در نمودار یک ترسیم و نمایش داده شده است.
گزینه‌های خط‌مشی HRM
نفوذ کارکنان
جریان منابع انسانی
سیستم‌های پاداش
سیستم‌های کار
ستاده‌های HR
تعهّد
شایستگی
توافق یا تجانس
اثربخشی هزینه
نتایج بلندمدت
سلامتی افراد
اثربخشی سازمانی
سلامت اجتماع
منافع ذی‌نفعان
سهامدارن
مدیریت
گروه‌های کارکنان
دولت
انجمن‌ها
اتّحادیه‌ها (اصناف)
عوامل موقعیتی
ویژگی‌های نیروی کار
استراتژی بنگاه و شرایط
فلسفه مدیریت
بازار کار
اتّحادیه‌ها
تکنولوژی کار
قوانین و ارزش‌های اجتماعی
«نقشه قلمروی مدیریت منابع انسانی هاروارد»
جریان منابع انسانی
تأثیرات کارکنان
سیستم کاری
پاداش‌ها
«سیستم منابع انسانی هاروارد»
گزینه‌های خط‌مشی HRM
نفوذ کارکنان
جریان منابع انسانی
سیستم‌های پاداش
سیستم‌های کار
ستاده‌های HR
تعهّد
شایستگی
توافق یا تجانس
اثربخشی هزینه
نتایج بلندمدت
سلامتی افراد
اثربخشی سازمانی
سلامت اجتماع
منافع ذی‌نفعان
سهامدارن
مدیریت
گروه‌های کارکنان
دولت
انجمن‌ها
اتّحادیه‌ها (اصناف)
عوامل موقعیتی
ویژگی‌های نیروی کار
استراتژی بنگاه و شرایط
فلسفه مدیریت
بازار کار
اتّحادیه‌ها
تکنولوژی کار
قوانین و ارزش‌های اجتماعی
«نقشه قلمروی مدیریت منابع انسانی هاروارد»
جریان منابع انسانی
تأثیرات کارکنان
سیستم کاری
پاداش‌ها
«سیستم منابع انسانی هاروارد»

شکل (2-2) سیستم منابع انسانی و مدل نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی هاروارد]25[
2-2-3-2)مدل سازگار یا جورشده مدیریت منابع انسانی میشیگانبر اساس اطلاعات بخش اول مدل که مشهور به مدل سازگار یا جورشده است- و نخستین بار توسط دانشکده کسب و کار میشیگان معرفی شد- مبنا، بر عدم قابلیت تفکیک‌پذیری مدیریت منابع انسانی، از تنظیم و اجرای اهداف استراتژیک سازمان قرار دارد]26[.
این بخش مدل، بر ضرورت «تناسب محکم» استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان و بهره‌مندی از سیاست‌ها و خط‌مشی‌های منابع انسانی، در ارتباط با دیگر اهداف سازمان تأکید دارد]18[.
چرخه منابع انسانی که بخش دوم مدل است، توسط فومبرون و همکارانش در سال 1984 میلادی مطرح شد و بر رویکرد مدیریت منابع انسانی سخت، متمرکز است و این موضوع را بیان می‌کند که افراد باید به‌وسیله سایر منابع، مدیریت شوند و به‌گونه ارزان کسب شوند، به‌صرفه استفاده شوند و کاملاً توسعه یابند و از آن‌ها بهره‌برداری گردد]26[. همچنین، تأکید بر ارتباطات داخلی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی دارد. طبق این مدل، انتخاب، ارزشیابی، توسعه و پاداش، در جهت عملکرد سازمانی به‌کار برده می‌شوند. از مفهوم محیط و فاکتورهای وضعیتی، اغماض شده و منافع ذی‌نفعان و مفهوم انتخاب استراتژیک را در نظر نمی‌گیرد. از ترکیب خط‌مشی‌های داخلی منابع انسانی با استراتژی خارجی کسب و کار حمایت می‌کند. مزیت مدل، بر پیوندش با عملکرد بازار و رشد سازمانی استوار است. همچنین، به کاهش و حداقل‌سازی هزینه برای کارکنان که به کسب سایر منابع ارزان‌تر توجه دارد، منتهی می‌شود. به‌هر‌حال، عیب اصلی این مدل، احتمال ناکامی در بازار، به‌دلیل نادیده‌پنداشتن محیط‌ها است. به‌علاوه، برنامه‌ریزی مدیریت منابع انسانی تضمین می‌کند که الزامات استخدامی فعلی و آتی سازمان، با تمرکز بر کسب و کار و نه بر منبع انسانی حداقل باشد. در ادامه، مدل مدیریت منابع انسانی میشیگان در قالب نمودار (2-3) ارایه می‌شود.
انتخاب
ارزیابی
عملکرد
پاداش‌دهی
توسعه
«چرخه منابع انسانی»
«مدیریت استراتژیک و فشارهای محیطی»
مأموریت و استراتژی
ساختار سازمانی
مدیریت منابع انسانی
نیروهای اقتصادی
نیروهای فرهنگی
نیروهای سیاسی
انتخاب
ارزیابی
عملکرد
پاداش‌دهی
توسعه
«چرخه منابع انسانی»
«مدیریت استراتژیک و فشارهای محیطی»
مأموریت و استراتژی
ساختار سازمانی
مدیریت منابع انسانی
نیروهای اقتصادی
نیروهای فرهنگی
نیروهای سیاسی

شکل(2-3) مدل مدیریت منابع انسانی میشیگان ]26[
2-2-3-3)مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی (مدل مقایسه‌ای)دیوید گاستچارچوب مفهومی ارایه‌شده که توسط دیوید گاستمطرح شد]22[، بر این مبنا استوار است که مجموعه‌ای از فعالیت‌های منسجم مدیریت منابع انسانی، به عملکرد عالی فردی و سازمانی منجر خواهد شد]29[. این مدل، تفاوت مهم مدیریت منابع انسانی از مدیریت کارکنان را مورد حمایت قرار می‌دهد و بیان می‌کند که استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی، از قبیل متمایزسازی، نوآوری، تمرکز بر کیفیت و کاهش هزینه، به فعالیت‌هایی همچون آموزش، ارزشیابی، انتخاب، پاداش‌دهی، طرّاحی مشاغل، مشارکت بهتر و امنیت منتهی به دستاوردهای با کیفیت‌تر، تعهّد و انعطاف‌پذیری منجر خواهد شد. به‌دنبال‌آن، بر عملکرد، اثرگذار خواهد بود که بهره‌وری افزایش خواهد یافت، نوآوری حاصل می‌شود و غیبت‌ها کاهش خواهند یافت، جابجایی نیروی کار کم خواهد شد، تعارض‌ها یا شکایت‌های مشتری نیز تقلیل خواهد یافت]23[. پیامدهای مالی این کار، سودآوری و بازگشت سرمایه است. در مجموع، این مدل پیشنهاد می‌کند که اگر اَهرُم‌های کلیدی سمت راست
به‌طور‌صحیح مورد استفاده قرار گیرند، بنابراین، چهار دستاورد کلیدی نشان‌داده‌شده در مدل، می‌توانند به دستاوردهای سازمانی ارایه‌شده در سمت چپ مدل ختم شوند که عوامل رهبری، فرهنگ و استراتژی نیز حاضر هستند و سیستم منابع انسانی را حفظ و پایدار نگه می‌دارند. نمودار شماره (2-4)، مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی دیوید گاست را به تصویر می‌کشد]23[
طرّاحی شغلی و سازمانی، تنظیم خط‌مشی و به‌کارگیری آن/ مدیریت تغییر
کارمندیابی، انتخاب و جامعه‌پذیری (توجیه‌نمودن و معارفه تازه‌واردین)
ارزشیابی، آموزش و توسعه
سیستم‌های پاداش
سیستم‌های ارتباطی
برنامه‌ریزی، یکپارچگی و انسجام استراتژیک
تعهّد
انعطاف‌پذیری/ قابلیت سازگاری
کیفیت
عملکرد بالای شغلی
حل بهینه مسأله
تغییر موفق
نوآوری زیاد
اثربخشی مطلوب هزینه، به‌معنی بهره‌برداری کامل از منابع انسانی
جابجایی کم
غیبت کم
شکایت کم
رهبری، فرهنگ، استراتژی
دستاوردهای سازمانی
خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانی
دستاوردهای مدیریت منابع انسانی
طرّاحی شغلی و سازمانی، تنظیم خط‌مشی و به‌کارگیری آن/ مدیریت تغییر
کارمندیابی، انتخاب و جامعه‌پذیری (توجیه‌نمودن و معارفه تازه‌واردین)
ارزشیابی، آموزش و توسعه
سیستم‌های پاداش
سیستم‌های ارتباطی
برنامه‌ریزی، یکپارچگی و انسجام استراتژیک
تعهّد
انعطاف‌پذیری/ قابلیت سازگاری
کیفیت
عملکرد بالای شغلی
حل بهینه مسأله
تغییر موفق
نوآوری زیاد
اثربخشی مطلوب هزینه، به‌معنی بهره‌برداری کامل از منابع انسانی
جابجایی کم
غیبت کم
شکایت کم
رهبری، فرهنگ، استراتژی
دستاوردهای سازمانی
خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانی
دستاوردهای مدیریت منابع انسانی

شکل(2-4) مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی دیوید گاست (مدل مقایسه‌ای)]22[
مزایای مدل مقایسه‌ای گاست توسط بردویل و همکارانعنوان شده است که نوآوری بلندمدت، برون‌داد حاصل از تعامل نزدیک کارکنان، هماهنگی، به‌عنوان گروه‌ها و یکپارچگی در توسعه مهارت‌ها با اهداف استراتژیک سازمان می‌باشد. همچنین افزایش کیفیت که آن‌ها عنوان کرده‌اند، زاییده شرح مشاغل شفاف و نسبتاً ثابت، مشارکت بالای کارکنان، رفتار عدالت‌جویانه و تمرکز نسبی بر کمیت منطبق با رویکردهای کلاسیک است. به‌هرحال، مدل گاست، در نشان‌دادن سازگاری و تنظیم خط‌مشیهای مدیریت منابع انسانی، با اهداف سازمانی که ادغام عمودی نامیده می‌شود، ناکام مانده است]16[.
2-2-3-4)مدل منتخب مدیریت استراتژیک منابع انسانیاین مدل، توسط آنالوی مطرح شد که در سه سطح منابع داخلی (سازمان)، منابع فردی (افراد) و منابع خارجی (محیط)، تلاش در تدوین خط‌مشی‌ها و چارچوب‌های مدیریت منابع انسانی در بخش اجرایی و ارشد سازمان دارد؛ پیاده‌سازی خط‌مشی‌های و چارچوب‌ها را به سطح مدیریت عملیات و سطح وظیفه‌ای می‌سپارد و با تعریف شاخص‌هایی همچون تغییر، بهبود عملکرد، اثربخشی، کیفیت زندگی کاری و شخصی و …، به بررسی نتایج فردی/ سازمانی و اجتماعی حوزه مورد بررسی می‌پردازد]12[.
.
مؤلف مذکور، مزایای مدل منتخب را چنین عنوان می‌کند:
1) این، یک مدل یکپارچه و فراگیر است که درک بهتری از عوامل فردی، سازمانی و محیطی در تنظیم خط‌مشی‌های منابع انسانی فراهم می‌آورد؛
2) واقعیت این است که برنامه‌ریزی و پیش‌بینی دقیق در مرحله ورودی و توجه به موضوعات قابل‌ملاحظه‌ای، همچون فرهنگ سازمانی، ادراکات فردی و تحلیل سهامداران، نگاهی پیش‌گیرانه و غیرواکنشی را به مدیریت کارکنان ایجاد می‌کند. بنابراین این مدل، مدل سازگاری (اقتضایی) است که چارچوب نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی هاروارد را توسعه می‌دهد و بدون حداقل‌سازی تلاش‌ها در جهت کیفیت، مشارکت کارکنان و مدیریت بالای تعهّد، روابط ویژه‌ای را با بسترها و زمینه‌های داخلی و خارجی برقرار می‌کند.
3) مدل، بیانگر مدیریت استراتژیک منابع انسانی، با دید بلندمدت است. کارگران، به‌عنوان هزینه نگریسته نمی‌شوند؛ بلکه، به‌عنوان سرمایه دیده می‌شوند و شامل سه سطح ارشد، مدیریت عملیاتی و افراد در مدیریت منابع انسانی است. به تعبیر دیگر، این مدل، نشان‌دهنده تفویض واحدی و بالا به پایین است، با این فرض که کارکنان، عوامل فعال در طراحی و نیل به اهداف سازمانی هستند. تلاش در جهت بهبود عملکرد، معمولاً با نیروی کار سازگار، پایین به بالا و ساختار منعطف اُرگانیک پیوند می‌خورد که در مدل منتخب مورد حمایت قرار داده شده است؛
4) از‌آنجایی‌که توجهات به زمینه‌های داخلی و خارجی مدیریت منابع انسانی معطوف می‌شود، مدل خوبی برای تحلیل مداخلات محیطی می‌باشد.
5) سرانجام، آن، مدیریت منابع انسانی مؤثر است، چون‌که، توانایی یک سازمان، در برآورده‌نمودن خواسته‌ها و انتظارات ذی‌نفعان مختلف را نشان می‌دهد.
-6337303025140منابع داخلی (سازمان)
بیانیه رسالت و استراتژی
خط‌مشی‌ها و رویه‌ها
فرهنگ مدیریت
تکنولوژی وظیفه سازمان
منابع فردی (افراد)
قواعد منتسب (چارچوب‌های فردی)
ادراک
آگاهی
ایدئولوژی
منابع خارجی (محیط)
فاکتورهای اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فرهنگی
سهامداران
انجمن‌ها و اتّحادیه‌ها (اصناف) و سایر سازمان‌ها و نهادهای بیرونی
تنظیم خط‌مشی‌ها و چارچوبها (HRM)
سطح اجرایی/ارشد
پیاده‌سازی خط‌مشی‌ها و چارچوب‌ها (HRM)
سطح مدیریت عملیات/وظیفه‌ای
سطح ستاده (نتایج) (فردی/ سازمانی/اجتماعی)
تغییر/ بهبود عملکرد، اثربخشی، کیفیت کار/ زندگی
مرحله خروجی
تأثیرات مستقیم/ غیرمستقیم
مرحله فرآیند
مرحله ورودی خط‌مشی‌ها و چارچوب‌های HRM
00منابع داخلی (سازمان)
بیانیه رسالت و استراتژی
خط‌مشی‌ها و رویه‌ها
فرهنگ مدیریت
تکنولوژی وظیفه سازمان
منابع فردی (افراد)
قواعد منتسب (چارچوب‌های فردی)
ادراک
آگاهی
ایدئولوژی
منابع خارجی (محیط)
فاکتورهای اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فرهنگی
سهامداران
انجمن‌ها و اتّحادیه‌ها (اصناف) و سایر سازمان‌ها و نهادهای بیرونی
تنظیم خط‌مشی‌ها و چارچوبها (HRM)
سطح اجرایی/ارشد
پیاده‌سازی خط‌مشی‌ها و چارچوب‌ها (HRM)
سطح مدیریت عملیات/وظیفه‌ای
سطح ستاده (نتایج) (فردی/ سازمانی/اجتماعی)
تغییر/ بهبود عملکرد، اثربخشی، کیفیت کار/ زندگی
مرحله خروجی
تأثیرات مستقیم/ غیرمستقیم
مرحله فرآیند
مرحله ورودی خط‌مشی‌ها و چارچوب‌های HRM
شکل(2-5)، مدل منتخب مدیریت استراتژیک منابع انسانی آنالوی را به تصویر کشیده است:
شکل(2-5) مدل منتخب مدیریت استراتژیک منابع انسانی]12[
2-2-3-5)چارچوب مدل مفهومی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وانگدهیناین مدل، توسطپِماوانگدهین، در مقاله‌اش با عنوان «ساختن مدیریت افراد»، به‌عنوان یک هدف استراتژیک سازمانی در مؤسسه مدیریت رویال در بِهوتان به چاپ رسید. چارچوب ارایه‌شده توسط مؤلف، ارتباط دستاوردهای منابع انسانی و دستاوردهای سازمان را نشان می‌دهد که چنین ارتباط و پیوستگی را ضروری می‌داند و این به‌هم‌پیوستگی را، کلیدی برای توسعه کلیه سیستم‌های منابع انسانی معرفی می‌کند]34[.
شکل (2-6)، چارچوب مدل مفهومی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وانگدهین را نشان می‌دهد.
سهامداران
شرکا
رقبا
SPC
مشتریان
کاربران
CU
نتایج عملکرد سازمان
نتایج عملکرد منابع انسانی
خط‌مشی و فعالیت منابع انسانی
استراتژی منابع انسانی
استراتژی سازمانی
رسالت سازمانی
تفکّر مجدد
رو به پایین
تفکّر مجدد
رو به بالا
سهامداران
شرکا
رقبا
SPC
مشتریان
کاربران
CU
نتایج عملکرد سازمان
نتایج عملکرد منابع انسانی
خط‌مشی و فعالیت منابع انسانی
استراتژی منابع انسانی
استراتژی سازمانی
رسالت سازمانی
تفکّر مجدد
رو به پایین
تفکّر مجدد
رو به بالا

شکل (2-6) چارچوب مدل مفهومی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وانگدهین]34[
به عقیده مؤلف، افراد در محیط‌های کاری، صرفاً بر مبنای وظایف‌شان، مدیریت نمی‌شوند، بلکه مبتنی بر مقاصد کلی سازمان‌شان مدیریت می‌گردند.
2-2-3-6)مدل عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانیاین مدل که به‌نوعی معرف اجزای سازمانی است، عوامل اثرگذار درون و برون سازمانی مؤثر بر تاکتیک‌ها، خط‌مشی‌ها و استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی را به نمایش می‌گذارد.عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها در این مدل، چهار دسته‌اند که توضیحات آن در ادامه آورده شده است:
دسته اول، که نشان‌دهنده فعالیت‌های وظیفه‌ای مانند کاریابی، توسعه، آموزش، نگهداشت، پاداش‌دهی، تعیین مسیر شغلی، ارزشیابی عملکرد، بازنشستگی و امثال این موارد است، درواقع، مسؤولیت محوری بخش منابع انسانی در سازمان‌ها می‌باشد؛
دسته دوم، شامل طیفی از عواملی است که خارج از کنترل مستقیم سازمان‌ها است. عواملی چون سیاستهای دولت، روندهای اجتماعی، عوامل تکنولوژیکی و مانند این موارد که به‌طور‌معناداری، عملکرد سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند و با توجه به هوشیاری و مهیا بودن شرایط سازمان، نحوه و شدت واکنش مناسب به آن‌ها متفاوت است؛
دسته سوم، عوامل درونی هستند که به‌طور‌بالقوّه، قابلیت کنترل بیشتری دارند، مانند ارزش‌های سازمان، سبک‌های رهبری، نظام حاکمیت و مانند این موارد؛
و سرانجام، دسته چهارم، چارچوب فوق را از طریق کیفیت و اثربخشی ارتباطات درون و برون سازمانی کامل می‌نماید. تصویر زیر مدل عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانی را نمایش داده است.
تأثیرات (عوامل) بیرونی
برای نمونه:
سیاسی، قانونی
اجتماعی، اقتصادی
تکنولوژیکی، صنعتی
رقبا و ذی‌نفعان
تأثیرات (عوامل) درونی
برای نمونه:
رهبری و ارزش‌ها
فرهنگ و فلسفه مدیریت
حاکمیت و ذی‌نفعان
انگیزش و …
ارتباطات کسب و کار
برای نمونه:
مشتریان و مصرف‌کنندگان
عرضه‌کنندگان و تولید‌کنندگان
پیمانکاران و شرکا
همکاران و …
تاکتیک‌ها، استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های مدیریت کارکنان
خواسته‌های وظیفه‌ای منابع انسانی
برای نمونه:
کارمندیابی و گزینش
آموزش و توسعه
پاداش‌دهی و مسیر شغلی
ارزشیابی عملکرد و خروج از خدمت
تأثیرات (عوامل) بیرونی
برای نمونه:
سیاسی، قانونی
اجتماعی، اقتصادی
تکنولوژیکی، صنعتی
رقبا و ذی‌نفعان
تأثیرات (عوامل) درونی
برای نمونه:
رهبری و ارزش‌ها
فرهنگ و فلسفه مدیریت
حاکمیت و ذی‌نفعان
انگیزش و …
ارتباطات کسب و کار
برای نمونه:
مشتریان و مصرف‌کنندگان
عرضه‌کنندگان و تولید‌کنندگان
پیمانکاران و شرکا
همکاران و …
تاکتیک‌ها، استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های مدیریت کارکنان
خواسته‌های وظیفه‌ای منابع انسانی
برای نمونه:
کارمندیابی و گزینش
آموزش و توسعه
پاداش‌دهی و مسیر شغلی
ارزشیابی عملکرد و خروج از خدمت

شکل (2-7) مدل عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط مشی‌های مدیریت منابع انسانی ]25[
2-2-3-7)مدل چرخه منابع انسانی ویلسوندر مدل دیگر که به چرخه منابع انسانی ویلسونمشهور است، به اجزای داخلی سازمان در حوزه منابع انسانی پرداخته شده است]26[. ویژگی خاص این چرخه آن است که تقدم و اولویت کارکردهای منابع انسانی را نیز مورد بررسی قرار داده است. به‌طور‌خلاصه، چرخه مذکور شامل سه بخش می‌باشد. کارکردهای مربوط به توسعه منابع انسانی، کارکردهای مربوط به مدیریت منابع انسانی و کارکردهای مشترک توسعه و مدیریت منابع انسانی.
شکل(2-8)، مدل چرخه منابع انسانی ویلسون را به تصویر کشیده است.

شکل(2-8) چرخه منابع انسانی ویلسون]26[
2-2-3-8)مدل آسیب‌شناسی عملکرد سازمانی مرکز پژوهش توسعه بین‌المللی (IDRC)چارچوب دیگری که می‌توان از طریق آن، اجزای سازمانی را به تصویر کشید، مدلی است که به‌منظور آسیب‌شناسی و شناخت و توسعه عملکرد سازمانی توسط مرکز پژوهش توسعه بین‌المللی (IDRC) و گروه مدیریت یونیورسالیا، همراه با شاخص‌های مربوط، در شکل (2-9) ارایه شده است]27[.
محیط بیرونی
قانونی و اداری
اجتماعی فرهنگی
تکنولوژی
ذینفعان
اقتصادی
سیاسی
انگیزش سازمانی
تاریخچه سازمان
مأموریت سازمان
فرهنگ سازمان
محرّکها و پاداش‌ها
ظرفیت سازمانی
رهبری استراتژیک
منابع انسانی
مدیریت مالی
فرآیندهای سازمانی
فراساختارها
ارتباطات بین نهادی
عملکرد سازمانی
اثربخشی
کارآیی
ارتباط
قابلیت پایداری مالی
محیط بیرونی
قانونی و اداری
اجتماعی فرهنگی
تکنولوژی
ذینفعان
اقتصادی
سیاسی
انگیزش سازمانی
تاریخچه سازمان
مأموریت سازمان
فرهنگ سازمان
محرّکها و پاداش‌ها
ظرفیت سازمانی
رهبری استراتژیک
منابع انسانی
مدیریت مالی
فرآیندهای سازمانی
فراساختارها
ارتباطات بین نهادی
عملکرد سازمانی
اثربخشی
کارآیی
ارتباط
قابلیت پایداری مالی

شکل (2-9) مدل آسیب‌شناسی عملکرد سازمانی ]IDRC27[
براساس این مدل، شناخت و ارزیابی عملکرد سازمانی که خود، متشکّل از ابعاد کارآیی، اثربخشی و مانند آن است، به سایر ابعاد سازمانی، چون انگیزش سازمانی (با تعریف جامع)، ظرفیت سازمانی و محیط بیرونی آن وابسته است.
2-2-3-9)مدل عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانیدر ارتباط با عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی، مدلی دیگری نیز ارایه شده است. در این مدل، به متغیرهای ضمنی و آشکاری که در حوزه مدیریت منابع انسانی باید مورد نظر قرار گیرند، توجه شده است. مدل مذکور، در مطالعه نظام‌مند عملکرد سازمانی مؤثر است. بر اساس این مدل، عوامل اشاره‌شده به سه دسته تقسیم می‌شوند: محیط بیرونی سازمان، محیط درونی سازمان و دستاوردهای سازمانی.
شکل (2-10)، عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی را به تصویر کشیده است.
منابع تکنولوژیکی و فیزیکی
منابع مالی
فرهنگ و فضای سازمانی
رفتار تیمی و درون‌تیمی و عملکرد
عملکرد و انگیزه فردی
شیوه رهبری
فلسفه مدیریت
ساختار
مدیریت منابع انسانی
محیط بیرونی سازمان
دستاوردهای سازمانی
محیط درونی سازمان
عوامل انسانی و فرهنگی
عوامل طبیعی
عوامل تکنولوژیکی
عوامل اقتصادی
معیارهای نظارتی
بازارها
اثربخشی
کارآیی
بالندگی
رضایت خاطر مشارکت‌کننده
منابع تکنولوژیکی و فیزیکی
منابع مالی
فرهنگ و فضای سازمانی
رفتار تیمی و درون‌تیمی و عملکرد
عملکرد و انگیزه فردی
شیوه رهبری
فلسفه مدیریت
ساختار
مدیریت منابع انسانی
محیط بیرونی سازمان
دستاوردهای سازمانی
محیط درونی سازمان
عوامل انسانی و فرهنگی
عوامل طبیعی
عوامل تکنولوژیکی
عوامل اقتصادی
معیارهای نظارتی
بازارها
اثربخشی
کارآیی
بالندگی
رضایت خاطر مشارکت‌کننده

شکل (2-10) عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی]28[
2-2-3-10)مدل تلفیقی نظام مدیریت منابع انسانیدر یکی از کامل‌ترین مدل‌ها که توسط میرسپاسی در سال 2006 میلادی مطرح شد، اجزای سازمانی در چارچوب الگویی سیستمی به نمایش درآمده است که در آن، چگونگی تحقّق منافع سازمان، کارکنان و جامعه، در گرو تدابیر استراتژیک مناسب و ملحوظ‌داشتن تعاملات اجزای این سیستم و تبادل اطلاعات سیستم با محیط خارج آن، از طریق بازخوردها و نهاده‌های اطلاعاتی صورت می‌گیرد؛ به‌همین‌منظور، آن را مکتب تلفیقی نامیده‌اند]7[.
عناصر یا اجزای سیستم مذکور را می‌توان در پنج عنصر زیر خلاصه نمود:
هدف یا برون‌داد سیستم: تحقّق منافع فرد، سازمان و جامعه را برحسب اولویتی که نظام ارزشی و مدیریتی جامعه تعیین می‌کند، شامل می‌شود؛
فرآیند یا میان‌داد عملیات: اقدامات در چهار حوزه استخدام، آموزش، نگهداری و به‌کا‌رگیری مؤثر منابع انسانی، که چگونگی تبدیل درون‌داد‌های سیستم را به برون‌داد برنامه‌ریزی می‌کند؛
نیازمندی‌ها، نهاده‌ها یا داده‌های سیستم: علاوه بر منابع انسانی و مالی، ارزش‌ها و خط‌مشی‌های کلی را تأمین و دیکته می‌کند؛
شرایط محیط درون و برون سازمانی: تهدیدها، فرصت‌ها و نقاط ضعف و قوت را برای تبیین استراتژی‌ها و برنامه‌ریزی‌های اجرایی مشخص می‌کند؛
بازخورد یا دریافت عکس‌العمل:از محیط خارج و دریافت اطلاعات از محیط، پیش‌از این‌که نتیجه عملیات فرآیندی سیستم، به محیط بیرونی آن منعکس شود.
شکل (2-11)، مدل تلفیقی نظام مدیریت منابع انسانی را به تصویر کشیده است.
نظام
حفظ و نگهداری
نظام
بکارگیری
نظام
جذب، تأمین و تعدیل
نظام
آموزش و بهسازی
فرآیند عملیات نظام‌ها
(Throughput)
منابع مالی
منابع غیرمالی
ارزشــی
سازمان
فرد
جامعه
سیاسی
زیست محیطی
اجتماعی
اقتصادی
محیط برون‌سازمانی
تکنولوژی، ساختار و فرهنگ سازمان
محیط درون سازمانی
نظام
حفظ و نگهداری
نظام
بکارگیری
نظام
جذب، تأمین و تعدیل
نظام
آموزش و بهسازی
فرآیند عملیات نظام‌ها
(Throughput)
منابع مالی
منابع غیرمالی
ارزشــی
سازمان
فرد
جامعه
سیاسی
زیست محیطی
اجتماعی
اقتصادی
محیط برون‌سازمانی
تکنولوژی، ساختار و فرهنگ سازمان
محیط درون سازمانی

شکل (2-11) مدل تلفیقی نظام مدیریت منابع انسانی]29[
2-2-3-11)مدل کنترل مدیریت منابع انسانی دفتر حسابرسی ایالت تگزاسمدل ارایه‌شده توسط این دفتر، فعالیت‌های وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی را در هفت حوزه ترسیم نموده است که قوانین و مقررات و اهداف و مقاصد سازمانی، به‌عنوان نهاده‌های آن و کالاها وخدمات با کیفیت، نیروی کار ماهر و بازگشت سرمایه، به‌عنوان ستاده‌های این مدل، با رویکردی مرحله‌ای و فرآیندی می‌باشند و فعالیت روابط کارکنان بر شش فعالیت دیگر مدیریت منابع انسانی که گام به گام هستند، حاکم است و آن‌ها را احاطه نموده است]33[. این دفتر، در وب‌سایت اختصاصی‌اش، تقسیم‌بندی خوبی در رابطه با مدل مذکور انجام داده است و برای هر یک از فعالیت‌های وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی، عناوین مقصود مدیریت، پیشینه، تعاریف، خلاصه فرآیند و معیارهای ارزیابی را به تفصیل آورده و شرح داده است. شکل (2-12)، مدل کنترل مدیریت منابع انسانی را به تصویر کشیده است.
قوانین و مقررات
اهداف و مقاصد سازمانی
برنامه‌ریزی منابع انسانی
تجزیه و تحلیل مشاغل
کارمندیابی/ انتخاب
ارزشیابی عملکرد
آموزش/ توسعه
جبران خدمت/ پاداش‌دهی
روابط کارکنان
روابط کارکنان
روابط کارکنان
روابط کارکنان
نهاده‌ها
نتایج
کالاها و خدمات باکیفیت
نیروی کار ماهر
بازگشت سرمایه
قوانین و مقررات
اهداف و مقاصد سازمانی
برنامه‌ریزی منابع انسانی
تجزیه و تحلیل مشاغل
کارمندیابی/ انتخاب
ارزشیابی عملکرد
آموزش/ توسعه
جبران خدمت/ پاداش‌دهی
روابط کارکنان
روابط کارکنان
روابط کارکنان
روابط کارکنان
نهاده‌ها
نتایج
کالاها و خدمات باکیفیت
نیروی کار ماهر
بازگشت سرمایه

شکل (2-12)مدل کنترل مدیریت منابع انسانی دفتر حسابرسی ایالت تگزاس]33[
2-2-3-12مدل راه‌حل‌های عملکرد دولت مرکزی کارولینای شمالیاین مدل، توسط کارشناسان و خبرگان دفتر پرسنل دولتی ایالت کارولینای شمالی طراحی گردید که استراتژی دولت، در پایین نمودار مشاهده می‌شود که نشان از رویکرد مشارکت‌جویانه با بخش‌های دانشگاهی و حوزه‌های سازمانی در تدوین استراتژی دارد که پس از جرح و تعدیل و اعمال نقطه‌نظرات دو قسمت اشاره‌شده، به سازمان‌ها و سایر نهادها ابلاغ گردیده و در آنجا نیز، با اِعمال نظرات و پیشنهادات ذی‌نفعان، استراتژی سازمان یا دانشگاه یا …. تدوین می‌گردد و استراتژی منابع انسانی، بر مبنای این استراتژی قابل تهیه و تدوین است و چرخه عمر مدیریت کارکنان، بر پایه استراتژی‌های وظیفه‌ای منابع انسانی استوار می‌شود که شامل پنج بخش برنامه‌ریزی نیروی کار، کارگزینی، توسعه، انگیزش، حفظ و نگهداری می‌شود؛ با اعتقاد راسخ به اجرای صحیح این چرخه، فرهنگ عملکرد در سطوح مختلف سازمان و نهادها شکل گرفته که تبعات و نتایج چشمگیر و قابل توجه این کار، به فرد، سازمان و جامعه باز خواهد گشت. نمودار دوازده، مدل تشریح‌شده را نمایش می‌دهد]28[.
استراتژی دولت
استراتژی سازمان
استراتژی منابع انسانی
مدیریت عملکرد
مدیریت پاداش
مدیریت روابط کارکنان
تأمین منابع انسانی
توسعه منابع انسانی
فرهنگ عملکرد
نتایج چشمگیر و قابل‌توجه
چرخه عمر مدیریت کارکنان
استراتژی دولت
استراتژی سازمان
استراتژی منابع انسانی
مدیریت عملکرد
مدیریت پاداش
مدیریت روابط کارکنان
تأمین منابع انسانی
توسعه منابع انسانی
فرهنگ عملکرد
نتایج چشمگیر و قابل‌توجه
چرخه عمر مدیریت کارکنان

شکل (2-13)مدل راه‌حل‌های عملکرد دولت مرکزی کارولینای شمالی]28[
مدل راهکارهای عملکرد، عملاً نقش پررنگی را در تغییر، به‌عنوان ابزاری برای کارآ و مؤثرنمودن فعالیت‌های دولتی ایفا می‌کند. هدف اصلی این مدل، همان‌طور‌که عنوان گردید، کسب نتایج چشمگیر و قابل توجه است و در حقیقت، حفظ یا بهبود سبْکِ زندگی شهروندان.
2-2-3-13)مدل کسب و کار استراتژیک منابع انسانی بانک بین‌المللی بارودا- هنداین مدل که توسط بانک بارودا، یکی از بانکهای بین‌المللی کشور هند، انتخاب شده است، مشارکت و تجانس مأموریت و رسالت سازمانی منابع انسانی را نشان می‌دهد و تمرکز مدل، بر دستیابی به اهداف سازمانی بلندمدت است]14[.
رهبری بسیار قوی سازمانی در سطوح مختلف، پیوند کلیدی با مدل دارد که عبارتند از:
رهبری استراتژیک- سطح شرکت
رهبری کسب و کار- سطح ناحیه‌ای و منطقه‌ای
رهبری عملیاتی- سطح واحد کسب و کار، یعنی شعبه‌ها
دو خرده‌سیستم حیاتی منابع انسانی، یعنی خرده‌سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت منابع انسانی و خرده‌سیستم توسعه منابع انسانی مبتنی بر شایستگی، محیط بسیار حیاتی عملکرد را در بانک مذکور شکل می‌دهند که توسعه توانمندسازی کارکنان را تسهیل می‌نماید.به‌واسطه نهاده‌های کامل توسعه‌ای، نگرش مثبت و بینش صحیح بین افراد ایجاد می‌شود. از طریق رسانه‌های ارتباطی کامل و فرهنگ سازمانی تسهیم، آزادی، همکاری و مواجهه، استقلال و …، افراد در سازمان قادر به ارایه بهترین ستاده (عملکرد) هستند. مدل، به‌اندازه‌کافی، به‌وسیله یک طرح یادگیری مناسب که دانش صحیح را بیان می‌کند و یادگیری را، میان کارکنان (وظیفه‌ای، رفتاری و …) ارتقا می‌بخشد، حمایت می‌شود تا این‌که شایستگی‌های‌شان افزایش یابد و توانایی‌های بالقوه‌شان، بتوانند به‌طور‌صحیح در جهت اثربخشی فردی و سازمانی سوق داده شوند. اینها، انگیزش کامل را در کارکنان فراهم می‌آورد که نهایتاً، دستیابی به اهداف را تسهیل می‌نماید. مدلی که در بالا تشریح گردید، درادامه، در قالب شکل (2-13) ارایه می‌شود.
فلسفه و اهداف سازمان
رهبری
خرده‌سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت منابع انسانی
خرده‌سیستم‌های توسعه منابع انسانی مبتنی بر شایستگی
ارتباطات
نگرش و فرهنگ
شایستگی‌ها
خط‌مشی یادگیری
محیط آکنده از عملکرد
دستیابی به اهداف
انگیزش کارکنان
فلسفه و اهداف سازمان
رهبری
خرده‌سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت منابع انسانی
خرده‌سیستم‌های توسعه منابع انسانی مبتنی بر شایستگی
ارتباطات
نگرش و فرهنگ
شایستگی‌ها
خط‌مشی یادگیری
محیط آکنده از عملکرد
دستیابی به اهداف
انگیزش کارکنان

شکل (2-14)مدل کسب و کار استراتژیک منابع انسانی بانک بین‌المللی بارودا- هند]14[2-3)کارتامتیازیمتوازندرمنابعانسانیدکترسیدجوادینوهمکارانبراینباورندکهمدلکارتامتیازیمتوازنیکیازمدلهایبسیارکارآمدونامآشنادرحوزهمدیریتاست،کهامروزهدرارزیابیعملکردسازمانهابطورفراگیرمورداستفادهقرارمیگیرد. اینمدلبرایارزیابیچهارحوزهمنابعانسانی،مشتریان،روابطبازار،بخشمالیوفرایندهایداخلیسازمانازقبیلتولید،بازاریابیو. . . موردبررسیقرارمیدهد.
درحوزهمنابعانسانی،رضایتکارکنان،نگهداریکارکنانوبهرهوریکارکنانموردبررسیقرارمیگیرد.
براساسمطالعاتانجامگرفتهاگرمایلباشیمکهمنابعانسانیبطورکاملبررسیگرددبایدازسهجنبهاساسیآنراموردنظرقرارداد.
1- قابلیتهایمنابعانسانی2 -قابلیتسیستماطلاعاتی3 -ایجادانگیزش
دکترجوادیندرمقالهبررسیاستانداردهایارزیابیعملکردنیرویانسانیبااستفادهازمدلکارتامتیازی
متوازنمعیارهایسنجشکارکنانرااینچنینبیانمیکند.
نتایج
نگهداری
بهرهوری
رضایتکارکنان
محیطکار
زیرساختهایتکنولوژیکی
قابلیتکارکنان
نقشگروهمنابعانسانیدراندازهگیریسازمانیبایدمشخصکندکههرکارمندبهنوبهیخودبهسازماندرایجاددرآمدومنافعوآموزشمشارکتمیکند.واحدمنابعانسانیبایدبهبقیهسرمایهگذاریهابهعنوانمشترینگاهکند. اینمیتواندباتوسعهسرمایهانسانیدرسازمانهابدستآید]11[.
ویژگیهایمهماندازهگیریعملکردافرادبااستفادهاز:(BSC)
1 -رهبریدرجلورهبرانیکنوعرفتارگرانشیراتمرینمیکنند.
2 -استفادهازیکروشیکپارچهیکروشاندازهگیریکهکارکنانرادرهمهسطوحدربرنمیگیرد،بهاحتمالزیادنمیتواندموفقیتآمیزباشد.
3 -سادهوشخصینگهداشتنآن- بهعنوانمثالارزیابیعملکردفردیاست.
4 -ایجادمعیاریبرایفرهنگ- اضافهکردنمعیاریبهفرهنگسازمانی
5 -صادقانهبودن – وعدههاییکهبهمقصودمیرسندبهکارکنانبایدداد.
ارزیابیمتوازندرمنابعانسانیمیتواندنقشمؤثرومهمیداشتهباشد. اگرسازمانبتوانداهمیتواهدافآنرابهکارکنانبفهماند،اجرایآنبهکارمندانچارچوبمشارکتیخواهددادکهبهآنهاکمکمیکنداهدافواستراتژیهایسازمانرادریابندوببینندکهچطورایناهدافواستراتژیهااندازهگیریمیشوند. گروهمدیریتمنابعانسانیبایددرخطاولاینرابطهباشدبرایارائهآموزشوتمایلاتلاز]11[.
2-3-1)مزایایکارتامتیازیمتوازندرمدیریتعملکردمنابعانسانی:گزارشمیدهدکهمزایایکارتامتیازیمتوازنشاملمواردزیرمیباشند:
1-بکارگیری کارتامتیازیمتوازن درمدیریتعملکرددرواقعیکرویکردکلیوجامعاست. زیراآنهیچمنطقهکلیدیوعملیاتیدرسازمانراازنظردورنمیدارد. همچنینتمرکزبرچیزهاییمیکندکهبیشتریننیازهستند. بهمنظوردستیابیبهبیشتریننتایج. درواقعبااصلپارتوارتباطنزدیکیدارد. جاییکه80%عملکردبهرهورسازمانیازتمرکزبر20%عواملمهمبدستمیآید.
2-عملکردکارتامتیازیمتوازنواحدهایسازمانیرابهیکنهادمنسجمبهسویاهدافمشترکاتصالمیدهد. باکارتامتیازیمتوازنفردباگروهگرهمیخورد. اهدافهرعضووعملکردآنهابااهدافواحدهایاگروهادغامشدهاست،ایناصلکهدرکارمندانسینرژیایجادمیکند
3-در نهایت بهترین بخش اجرای کارتامتیازیمتوازننتایج را بدست می آورید ار آنچه انداره گیری می کنید.چون که کارتامتیازیمتوازنسازمانهاراقادرمیسازدکهارزیابیعملکردرابااهدافواستراتژیهایکسبوکارپیوندبزنید.
ارزیابیعملکردنیرویانسانیبهشمارمیرود. اجرایدقیقآنمیتواندعلاوهبررضایتکارکنانمنافعزیادیبرایسازمانهابهبارآورد.روشارزیابیمتوازنمنابعانسانی،خدماتواقداماتراهبردیمنابعانسانیرابهتصویرمیکشدوباحمایتازوظایفاینحوزه،آنراباراهبردهایکلانسازمانهمراستامینمایدومنابعانسانیراقادربهارائهارزشهایشدریکدورهکوتاهمدتازمنظردرآمدهایمالیمیکند. همچنینبهدرکجایگاهمنابعانسانیدرسازمانکمکشایانیمینماید.کارتامتیازمتوازنمنابعانسانیبهعنوانسیستممدیریتراهبردیایناطمینانرابهسازمانمیدهدکهتمامابعادفعالیتهایمنابعانسانیراکهدرتحققاهدافسازماندخیلهستندنشاندهدباتوسعۀبرنامۀراهبردیبرایاندازهگیریعملکردمدیریتمنابعانسانی،سازمانفرصترهبریوپیشگامیتوسعۀفرایندهایمنابعانسانیراپیدامیکند،همچنینتوسعۀکارتامتیازیمنابعانسانیبهعنوانفرایند
جدیدمدیریت،سازمانراقادرمیسازدتامنابعانسانیرابهعنوانیکهمکار” راهبردی ” واقعیقلمدادنمودهوارزشکاملمنابعانسانیرادرکنماید.
میتوانمزایایایجادکارتامتیازیمتوازندرحوزهمنابعانسانیرابشرحذیلبرشمرد:
همراستانمودنراهبردمنابعانسانیباراهبردهایسازمان؛
شفافنمودنمأموریتهاوچشماندازسازمانبرایکارکنان؛
اصلپارتویاقانون80:20بیانمیکند20درصدازعوامل80درصدمسائلرامیافرینندوهشتاددرصدازعواملسبببیستدرصدازمسائلهستند.
اینموضوعکهتوسطویلفردپارتو،اقتصاددانایتالیاییمطرحشدقانوناثباتشدهعلمینیستولیبهطورمعمولدربیشتراموراجتماعیواقتصادیصادقاست . مثلاگفتهمیشودحدود80درصدثروتجامعهدراختیار20درصدافراداست . ازایناصلبرایشناساییعواملتاثیرگذاربرکیفیتاستفادهکردهاندونموداریبهنامپارتوایجادشدهاست.
1-ایجاداجماعومالکیتدرراهبردسیستممدیریت؛
2-بهبودارتباطاتدرجهتراهبردسازمان؛
3 -اولویتبندیاقداماتمنابعانسانیازطریقارتباطبینفعالیتهاواهدافکسبوکار؛
4 -حمایتنمودنازوظایفتعیینشدهوایجادارتباطبینراهبردهایویژهسازمان؛
5 -ایجادچارچوبکاریبرایاقداماتاولویتبندیوبودجهریزی؛
6- اندازهگیریعملکردواحدمنابعانسانیبراساسشاخصهاوسنجشهایکیفیوکمی
7 -تهیهنمایشگرافیکیواقعیازشاخصهایعملکردیمدیریتمنابعانسانی.
2-3-2)نقاطقوتوضعفمدلیکیازامتیازاتاینمدلارائهگزارشجامعومختصرازعناصراساسیوکلیسازماناست.همینطوراینمدلقادراستتااستراتژیورسالتسازمانرابهاهدافقابلاندازهگیریومحسوستبدیلکند. ازجملهامتیازاتدیگراینمدلعبارتنداز:
قابلیتانعطافوسازگاریباهرگونهسازمان
تمرکزبرتعدادمعدودیمعیارمهموکنارگذاشتناطلاعاتغیرمرتبط
تمرکززیادبربازارومشتری
یادگیریوبکارگیریآسانمدل
مدلامتیازاتمتوازنیکیازبهترینمدلهاییاستکهبرایسنجشومدیریتعملکردکاربرددارد. اینمدلباتمرکزبراستراتژیهایسازمانقادربهاندازهگیریبهرهوریدرمحیطهایبسیارپیچیدهوسیاسیدولتیاست.علیرغمنقاطقوتگفتهشدهایراداتینیزبرمدلمتصوراستکهبرخیازآنهاعبارتنداز:
مدلامتیازاتمتوازنتنهایکمدلمفهومیاستوبراحتیقابلتبدیلبهیکمدلاندازهگیری
نمیباشد.ارتباطمتقابلمیانحوزههابهوضوحقابلمشاهدهنیست.
رویکردجامعیبهسازماننداردوتنهادرچهارحوزهبکارمیآیدتنهابرنتایجمتمرکزاست
نقشجامعهرادرتعریفمحیطیکهسازماندرآنکارمیکند،درنظرنمیگیرد.
درهرصورتبهنظرمیرسدبرایارزیابیعملکرد،درمدیریتدولتینوینکهبامفروضاتیازقبیلانعقادقراردادهایکارگزاریمناسببرایدخلوخرجصحیحوکارآمدمنابعمالی،تمرکزبراربابرجوعومشتری،انطباقبوروکراسیوساختارسازماندولتیبامحیطدرحالتغییرورشدویادگیریاعضایسازمانشناختهمیشود،استفادهازمدلامتیازاتمتوازنمناسبباشد. زیرااینمدلباارزیابیجامعوچندبعدی،امکانتحققاثربخشیسازمانرابهترازهرمدلدیگریفراهممیسازد]34[.
فصل سومروش تحقیق231775028194000258445016129000
3-1)روش تحقیقروش تحقیق یک روش نظام مند برای یافتن پاسخ یک پرسش یا راه حل یک مساله است.پایه هر علمی،روش شناخت آن است و ارزش و اعتبار قوانین هر علمی،به روش شناختی مبتنی است که در آن علم به کار می رود.روش تحقیق مجموعه ای از قواعد ،ابزار ها و راه های معتبر و نظام یافته،برای بررسی واقعیت ها ،کشف مجهولات و دستیابی به راه حل مشکلات است.هدف از انتخاب روش تحقیق آن است که پژوهشگر مشخص نماید که چه شیوه و یا روشی را اتخاذ نماید که او را هر چه دقیق تر و آسان تر به پاسخ های احتمالی برساند.روش تحقیق ،بستگی به اهداف و ماهیت موضوع و همچنین امکانات و منابع دارد..
طبقه بندی گوناگونی از انواع روش تحقیق از دیدگاه صاحبنظران انجام گرفته است.یکی از این طبقه بندی ها ،طبقه بندی بر مبنای هدف و طیقه بندی بر اساس روش است. پژوهش حاضر از نظر هدف از نوع تحقیقات کاربردی است،به این دلیل که یافته های این تحقیق می تواند برای حل مسائل اجرایی مورد استفاده قرار گیرد به عبارت دیگر پس از انجام آزمون های آماری و بحث و نتیجه گیری می توانتاثیر ترکیب مدل سوات و کارت امتیازی متوازن را بر عملکرد منابع انسانی را مشاهدهکرد.از نظر روش جمع آوری اطلاعات نیز جز تحقیقات توسعه ای و از نوع همبستگی و از نظر نوع داده ها نیز کمی است. این پروژه از نوع و هدف کاربردی می باشد.از نظر ماهیت و روش توصیفی خواهد بود و از جنبه روش های تحلیل محتوا ،مورد کاوی می باشد.
3-2)قلمرو مکانی و زمانی تحقیقبا توجه به هدف این پژوهش که تدوین استراتژی منابع انسانی در بیمه ملت ایران می باشد ،از داده های مربوط به بیمه ملت ایران استفاده شده است.همچنین داده های این تحقیق در 3 استان مازندران، تهران و گلستان در سال 92 انجام گرفته است.به منظور اینکه تحقیق دچار محدودیتپر کردن اجمالی پرسشنامه نشود،محقق با توضیح کامل موضوع تحقیق برای نفر به نفر کسانی که به موضوع تحقیق علاقه مند بودند انجام شده است.
3-3)ابزار جمع آوری داده هاابزار سنجش وسایلی هستند که محقق به کمک آنها قادر است اطلاعات مورد نیازخود را گردآوری،ثبت وکمی نماید.عمده ابزار هایی که برای انجام تحقیقات به کار می رود عبارتند از:
بررسی مدارک واسناد
مصاحبه
پرسشنامه
پرسشنامه،به عنوان یکی از متداولترین ابزار جمع آوری اطلاعات در تحقیقات پیمایشی ،عبارت از مجموعه ای از پرسش های هدف دار ،که با بهره گیری از مقیاس های گوناگون ،نظر ،دیدگاه و بینش یک فرد ،پاسخگو را مورد سنجش قرار می دهد.
پرسشنامه مجموعه سوالات مکتوبی است که حول متغیر های یک مسئله تحقیق تنظیم شده،ساخته می شود که به شکل حضوری یا غیر حضوری ،مستقیم یا غیر مستقیم توسط پاسخگو تکمیل می شود.
در تنظیم پرسشنامه ،اصول کلی زیر بایستی رعایت شود:
– سوالات پرسشنامه باید بر اساس اهداف و یا سوالات تحقیق تنظیم گردد.
– پرسشنامه باید پاسخ دهنده را جذب نموده و سوالات آن برای او جذاب باشد.
– پرسشنامه باید تا حد امکان کوتاه باشد و دهده های مورد نیاز پژوهشگر را فراهم آورد.
– دستور العمل تکمیل پرسشنامه باید کوتاه بوده و حاوی کلیه اطلاعات مورد نیاز پاسخ دهنده برای کامل کردن پرسشنامه باشد.
در این تحقیق اطلاعات مورد نیاز تحقیق در زمینه ادبیات موضوع به روش کتابخانه ای و با استفاده از کتب و مقالات موجود بدست آمد.داده های تحقیق نیز با استفاده از پرسشنامه در جامعه آماری 128 نفری از کارکنان بیمه بانک ملت ایران با حداقل مدرک دیپلم ،جمع آوری شد.
3-4)ویژگی های فنی و ابزاری اندازه گیری3-4-1)رواییمقصود از روایی آن است که وسیله اندازه گیری ،بتواند خصیصه و ویژگی های مورد نظر را اندازه بگیرد.اهمیت روایی از آن جهت است که اندازه گیری های نا مناسب و ناکافی می تواند هر پژوهش و ناروا سازد.در مبحث روایی به گونه کلی ،ذات واقعیت مورد پژوهش قرار می گیرد.
روایی محتوایی این اطمینان را به وجود میآورد که مقیاس شامل یک سری موارد ناکافی و نمونه برای استفاده از مفهوم است. هرچه موارد معرف حیطه مفهومی که اندازه گیری می شود بیشتر باشد ،اعتبار محتوایی آن بیشتر خواهد بود.به عبارت دیگر ،روایی محتوایی معرف چگونگی توصیف ابعاد و اجزا مفهوم است.
برای بدست آوردن روایی این پژوهش با بهره گیری از نظرات و راهنمایی های مدیران ارشد بیمه ،سوالات آزمون مورد بررسی قرار گرفت. همچنین نظر برخی از صاحب نظران در مورد آزمون مورد توجه قرار گرفت و ابهامات آن برطرف گردید،که این امر بیانگر روایی محتوایی قابل قبول آزمون می باشد.
3-4-2)پایاییمنظور از پایایی وسیله اندازه گیری آن است که اگر سنجش تحت شرایط مشابه مجددا تکرار شود،نتایج حاصل تا چه حد مشابه و قابل اعتماد است.اعتبار در اصل به صحت و درستی اندازه گیری بر می گردد.
برای محاسبه پایایی ،شیوه های مختلفی به کار می رود که در این تحقیق از روش ضریب آلفای کرونباخ استفاده گردیده است.روش آلفای کرونباخ برای محاسبه هماهنگی درونی ابزار اندازه گیری از جمله پرسشنامه به کار می رود.
جدول 3-1)ضریب آلفای کرونباخ پاره تست ها
بخش تعداد گویه ها اعتبار
نقاط قوت 9 0.92
نقاظ ضعف 9 0.93
فرصت ها 8 0.92
تهدید ها 9 0.91
3-5)ابزار گردآوری اطلاعاتدر این پژوهش فاکتورهای کلیدی موفقیت شناسایی گشته و الویت بندی این فاکتورها و تعیین سطح اجرای هر فاکتور به وسیله پرسشنامه و مصاحبه صورت گرفته است.
3-6)جامعه آماری تحقیقجامعه آماری تحقیق در برگیرنده کارکنان،مدیران وکارمندان بیمه ملت ایران می باشد.
3-7)روش تجزیه و تحلیل داده هابرای تجزیه و تحلیل داده ها با استفاده از شاخص آمار توصیفی دسته بندی شدند،سپس به کمک متوسط میانگین ها ،نظرات در خصوص هریک از گویه ها ی مربوط به هر بخش در جدول توصیفی تنظیم شده است.برای آزمون پرسش های پژوهش ،از آماره t تک متغیره به صورت جداگانه آزمون بعمل آمد و سرانجام به کمک تکنیک SWOT استراتژی های مربوط استخراج و تجزیه و تحلیل شد.
3-8) هدف از انجام این تحقیقحوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانیبه تعالی قابل توجهی در طول دو دهه گذشته رسیده که از این تعالی هم بصورت علمی و هم عملیلذت می برد. رشد موازی در هر دو بخش تحقیقات موجود و علاقه در میان مدیرانی که در این زمینه فعالیت می کنند موارد قابل توجهی را در میان آزمایشات بوجود آورده که مدیران یا از آن آگاهی ندارند یا به سادگی علاقمند به پیشرفت های علمی و تحقیقاتی در این زمینه نمی باشند.
پس از گذشت سالهای ابتدایی دهه 80 که معطوف به ارائه تئوریهایی در مورد اصول استراتژیک منابع انسانی بود، مدلهای اولیه طراحی استراتژیک منابع انسانی در اواسط دهه 80 انجام شد. این مدلها تاکید بسیاری بر ارتباط شکل استراتژی منابع انسانی داشتند که استراتژی سازمانی را بوجود می آورد و با توجه به نظریه منطقی و عقلانی باعث اتحاد مسائل استراتژیک برای مدیریت منابع انسانی در همه سازمانها شدند. اما مدلهای اولیه ای که قادر به فراهم کردن استراتژی های مختلف برای وضعیت های مختلف در سازمانها بودند مدلهای طراحی شده بوسیله جکسون بودند.پس از آن سایر مدلها نیز بر مبنای دو عنصر بودند(نوع بازار کار و نوع کنترل) که بوسیله تحقیقات عملی و مشاهده ای بود که در اواخر سال 1990 اجرا شدند. چون این مدلها بر مبنای اجزای خاصی در مدیریت منابع انسانی بودند نیاز به قرار گرفتن در یک خط و ترازبندی با اجزای مختلف استراتژی سازمانی نداشتند چون استراتژی سازمانی تنها بر مبنای تحلیلSWOTبود.در سال 2000، پیتر بامبرگر و ایلان مشولام موفق به معرفی معدل یکپارچه با استفاده از دو عنصر بالا شدند (بازار کار و کنترل). آنها تفاوتی را بین استراتژیمنابع انسانیمفروض و موارد تولیدی قائل شدند که سازمان در حقیقت بر مبنای آنها حرکت می کرد. اساسا بامبرگر و مشولام مدل بر مبنایی منبع و مدل بر مبنای کنترل را بهم پیوند دادند. این مدل موفقیت آمیز بود چون می توانست تمرکز و پیشرفت را همزمان تحت پوشش قرار دهد.اخیرا مدیریتمنابع انسانیمنابعی از رقابت و فرصت های جدید برای رشد می باشد همانطور که سازمانها به آنها به عنوان کارکردهای این دو نیاز اساسی نگاه می کنند. تابعمنابع انسانیمی بایست بتواند زیربنای استراتژیکی را برای واحدهای تجاری بوجود بیاورد و باعث شود سازمانها منابع موثری داشته باشند، ارزیابی و ایجاد انگیزه را برای کارمندان در محیط کاری انجام دهند.در همین زمانمدیریت منابع انسانی نیاز دارد به فعالیت ادامه دهد تا خدمات اجرایی را فراهم کند که واقعی، تاثیرگذار بر هزینه و با توجه به واحدهای تجاری هستند که در کل دنیا وجود دارد. در شرایط تجاری جامعه امروز دیگر لازم نیست توابع مدیریت منابع انسانی وجود داشته باشد تا تنها برتری در یکی از این حوزه ها وجود داشته باشد:
مدیریت منابع انسانی می بایست هر دو نقش را بصورت مثبت دارا باشد تا بتواند در موفقیت طولانی مدت سازمان شرکت داشته باشد. در نتیجه نیاز برایمدیریت استراتژیک منابع انسانی در سازمانها مشخص است تا رقابت بیشتری در دنیا وجود داشته باشد. با نگاه کردن به شرکت های ایرانی یک مشکل اصلی وجود دارد: “فقدان مدیریت استراتژیک منابع انسانی”.
ممکن است چندین عامل وجود داشته باشد که باعث این فقدان علاقه یا دانستن چگونگی استفاده ازمدیریت استراتژیک منابع انسانی بشود. منابع انسانی ارزشمندترین دارایی هر شرکت به حساب می آید. لازم است که سرمایه گذاری در این زمینه صورت گیرد در حالیکه پیشرفت همزمان بطور موثری در آن انجام می گیرد.این مورد می تواند برای شرکت های ایرانی مفید باشد تا ازمدیریت استراتژیک منابع انسانی برای اهداف کاهش هزینه هایشان استفاده کنند چون کارمندی با مدیریت مناسب می تواند نفع بیشتری برای شرکت داشته باشد. برای مثال فشار کاری آموزشی که هم تراز با استراتژی سازمانی انجام می گیرد و با شغل فرد برآورده می شود به عنوان دارایی ارزشمندی در سازمان برای چند سال فعالیت خواهد کرد بدون اینکه نیاز به حضور افراد جدید و آموزش دادن آنها وجود داشته باشد.سازمان ها ممکن است همچنین مشکل دیگری در نتیجه عدم وجودمدیریت استراتژیک منابع انسانی داشته باشند که ممکن است مسئله رضایتمندی از کار در حدّ صفر در میان کارمندان و سازمان باشد. در وضعیتی کهمدیریت منابع انسانی وجود ندارد کارمندان با عدم ارزشیابی مواجه شده و انگیزه خود را از دست می دهند. و این امر باعث می شود از شغل خود رضایت نداشته باشند.فقدانمدیریت استراتژیک منابع انسانی در ایران ممکن است در نتیجه این عوامل باشد: تعاریف مدیریتی و روش شناسی که رشد کرده و در ایران با تاخیر مورد استفاده قرار می گیرد چون محل بوجود آمدن آنها غیر منطقه ای می باشد. مدلهای مختلف برای فرمولبندی استراتژیک منابع انسانی می توانند مورد استفاده قرار بگیرند که منحصر به تنظیمات ایرانی نمی باشد. هیچ بحث و بررسی استراتژیکی با توجه به این موضوع وجود ندارد. کمبود مراجع ایرانی نیز مسئله دیگری به شمار می رود چون استقبالی از طرف مدیران محلی در استفاده موفقیت آمیز از مدلهای خارجی وجود ندارد. بنابراین استفاده از مدلها برای فرمولبندی استراتژیک منبع انسانی در هیچ سازمانی در ایران مورد آزمایش قرار نگرفته است. تقریبا همه شرکت های ایرانی روش منظمی را در مقابل سیستم های منابع انسانی بوجود می آورد از اینرو تحقیقات آکادمیک در مورد این موضوعات در سالهای اخیر باعث ایجاد انگیزش در شرکت های فعال شده بخصوص موارد حرفه ای تا اهمیت برنامه های استراتژیک منابع انسانی درک شده و حق تقدم در این حوزه به برنامه ریزی استراتژیک داده شود.
دلیل بسیاری از شرکت ها برای توجه کافی نکردن به این حوزه ممکن است به این علت باشد که در آن شرکت ها منابع انسانی به عنوان هزینه اجرایی در نظر گرفته شود نه مبنای سود آوری یا سرمایه گذاری که اصلی و ضروری می باشد. این موضوع به خوبی مشخص شده که برنامه ریزی منابع انسانی یک فرآیند طولانی مدت است که به برنامه ریزی و توجه طولانی مدت احتیاج دارد.
طرف دیگر این موضع در وضعیت حال حاضر در ایران وجود دارد. تعداد خاصی از شاغلین اینگونه فکر می کنند که برنامه ریزی منابع انسانی یک برنامه اجرایی کوتاه مدت است نه یک قدرت قابل توجه که مربوط به برنامه های استراتژیک آنها می باشد.اینگونه نتیجه گیری شده که اگر استراتژی مناسب و مفیدی برای منابع انسانی،سیستم های طراحی، آموزش، پاداش، ارتقا و پیشرفت کارمندان وجود داشته باشد سود بهینه ای در طولانی مدت می تواند بدست بیاید.
بهعقیدهیبسیاریازپژوهشگرانمنابعانسانی،واحدمنابعانسانیبایدنقشبیشتریدرتدویناستراتژیوسازماندهینیروهاداشتهباشد؛بایدتلاششودتاسیستمهایمنابعانسانی،بااستراتژیهایکلیسازمانهمآهنگگردد. مدلهایتدویناستراتژیمنابعانسانی،بهدلیلنوبودندانشمربوطه،عدمتوسعهیگفتماناستراتژیکدراینزمینه،کمبودمنابعفارسیونیزعدمتوجهبهبومیسازیمدلهاوالگوهایموفقونوینخارجی،کمترموردتوجهقرارگرفتهاست. از این روهدف از این تحقیق با توجه به اهمیت مدیریت استراتژیک منابع انسانی در ایران و به خصوص در سازمانهای خصوصی، تدوین یک استراتژی منابع انسانی برای سازمان بیمه ملت ایران است.
3-9) محتوامعرفی روش SWOT و مراحل ده گانه تدوین استراتژی در ادامه آمده است.
3-9-1) معرفی روش تجزیه و تحلیل SWOTماتریس تجزیه و تحلیل SWOT یکیازابزارهایمهمیاستکهمدیرانازطریقآنمیتواننداطلاعاترامقایسهکرده وچهارنوعاستراتژیارایهنمایند.مقایسهکردنعواملاصلیداخلیوخارجی،ازمهمترینبخشهایاینماتریساست؛زیرابهقضاوتهایدقیقینیازدارد.
جدول (3-1) ماتریس SWOT (قوتها،ضعفها،فرصتهاوتهدیدها)[5]
عوامل داخلی
عوامل خارجی نقاط قوت
(S) نقاط ضعف
(W)
فرصت ها
(O) استراتژی های
SO استراتژی های
WO
تهدیدها
(T) استراتژی های
ST استراتژی های
WT
استراتژی هایSO: بااستفادهازقوتهایداخلیوفرصتهایخارجیتعیینمیشود.
استراتژیهای WO: بااستفادهازفرصتهایخارجی،ضعفهایداخلیکاهشیافتهیاحذفمیشود.
استراتژی های ST: بااستفادهازقوتهایداخلی،تهدیدهایخارجیکاهشیافتهیاحذفمیشود.
استراتژی های WT : نقاطضعفداخلیکاهشیافتهوازتهدیدهایخارجینیزپرهیزمیشود.
برایتهیه یماتریسSWOT هشت مرحله باید طی شود:
3. تهیهیفهرستیازفرصتهایعمدهمحیطخارجیسازمان
2. تهیهیفهرستیازتهدیدهایعمدهیمحیطخارجیسازمان
3. تهیهیفهرستیازنقاطقوتعمدهیداخلیسازمان
4. تهیهیفهرستیازنقاطضعفعمدهیداخلیسازمان
5.چگونه می‌توان با بهره‌گیری از نقاط قوت حداکثر بهره‌برداری را از فرصتها انجام داد (SO)
6.چگونه با استفاده از نقاط قوت می‌توان اثر تهدیدات را حذف کرد یا کاهش داد (ST)
7.چگونه باید با بهره‌گیری از فرصتها نقاط ضعف را تبدیل به نقطه قوت کرد یا از شدت نقاط ضعف کاست (WO)
8.چگونه باید با کاهش دادن نقاط ضعف تاثیر تهدیدات را کاهش داد یا تاثیرشان را حذف نمود.(WT)
تجزیه وتحلیل PEST:بهمنظوربررسیعواملمحیطیازقبیلعواملسیاسی،اقتصادی،اجتماعی وفنآوری صورتمیگیردوبهتشخیصعواملSWOTودرکشرایطمحیطیسازمانکمکمیکند.ماتریسداخلیوخارجی(IE)بهمنظورتعییناستراتژیهایبرتر(مطلوب)مورداستفادهقرارمیگیرد.دراینماتریس،جمعامتیازنهاییعواملداخلیبررویمحورافقیوجمعامتیازنهاییعواملخارجیبررویمحورعمودیقرار میگیرد. اگرجمعامتیازنهاییعواملخارجی(EFE)بین 1 تا 2.5 باشد،نشاندهندهیتهدیدخارجیوچنانچهبین2.5 تا 4 باشدبیانگر فرصت است. هم چنین اگرجمعامتیازنهاییعواملداخلی(IFE) بین 1 تا 2.5 باشد،،به مفهوم ضعف داخلیوچنانچهبین 2.5 تا 4 باشدبیانگر قوت داخلی است.
جدول (3-2) ماتریس داخلی و خارجی (IE)[5]
35198051266825امتیاز نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)
00امتیاز نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)
امتیاز نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)
تهاجمی
خانه ی 1 محافظه کارانه
خانه ی 2
رقابتی
خانه ی 3 تدافعی
خانه ی 4
قرارگرفتنسازماندرهریکازخانههایماتریسداخلیوخارجیدرجدول(2)،مفاهیمراهبردیخاصیدارد. سازمانیکهدرخانهی1قرارگیرد،ازموقعیتیعالیبرخورداراستواینسازمانبهتراستاستراتژیتهاجمیرامدنظرقراردهد. سازمانیکهدرخانهی2قرارگیرد،ازنظرمحیطخارجیازموقعیتیعالیبرخورداراست،ولیازنظرمحیطداخلیموقعیتخوبیندارد؛لذا،انتخاباستراتژیمحافظهکارانهبرایاینسازمانمناسبتراست. استقراریکسازماندرخانهی3،نشانمیدهدکهازنظرمحیطداخلیازموقعیتیعالیبرخورداراست؛ولیازنظرمحیطخارجیوضعمناسبیندارد.لذا، برایاینسازماناستراتژیرقابتیپیشنهادمیشود.سازمانیکهدرخانهی4قرارگیرد،همازنظرموقعیتمحیطداخلیوهمبهلحاظموقعیتمحیطخارجیدروضعیتنامناسبیقراردارد؛یعنی،درمحیطداخلیضعفداردودرمحیطخارجینیزتهدیدمیشودوبهتراستازاستراتژیهایتدافعیاستفادهنماید.
3-9-2. مراحل تدوین استراتژی در این تحقیقپسازبررسیومطالعاتصورتگرفته،فرایندیدهمرحلهای،برایتدویناستراتژیدرسازمانموردبررسیپیشنهادگردید:
مرحلهیاول: بررسیوشناختچشمانداز
مرحلهیدوم: بررسیوشناخترسالتومأموریتسازمان
مرحلهیسوم:تهیهوتنظیمپرسشنامههایمربوطبهعواملداخلیوخارجیمنابعانسانی و پرسشنامه مربوط به روش SWOT
مرحلهی چهارم: آزمونپرسشنامههایتهیهشدهازدیدگاهکارشناسانومدیرانعالی
مرحلهیپنجم:توزیعپرسشنامههاوجمعآوریوتجزیهوتحلیلآنها
مرحلهیششم:بررسیوشناختوضعیتموجودمدیریتمنابعانسانی
مرحلهیهفتم:بررسیوتعیینفهرستعواملداخلی (نقاطقوتوضعف)وعواملخارجی (فرصتهاوتهدیدها)درحوزهمدیریتمنابعانسانی
مرحلهیهشتم:تدویناستراتژیهایمنابعانسانی
مرحلهینهم: با استفاده از روشQSPM بهترین استراتژی انتخاب می شود.
مرحلهیدهم:تعیین فاکتورهای کارت امتیازی متوازن در استراتژی انتخاب شده.
3-10) علت انتخاب روشدر تعیین استراتژی در مدل های قبلی تاکید بر انتخابی استراتژی مناسب بود.به طوری که ممکن بود این استراتژی کاربردی و قابل اجرا نبوده و یا با اهداف فردی و جمعی سازمان پیوستگی نداشته باشد.همچنین این احتمال وجود داشت که ارتباط بایسته ای با منابع تخصیص یافته نداشته باشد.ولی در این روش که با مدل ارزیابی متوازن ترکیب شده است ؛این مشکلات را برطرف نموده و گامی سریع برای تحقق اهداف سازمان بر می دارد.
با استفاده از ترکیب این دو روش همه فرصت،تهدید،قوت ،ضعف ارزیابی می شود؛که منجر به استراتژی یا گروهی از استراتژی می شود.در نتیجه ما می فهمیم که بر روی اهداف کوتاه مدت متمرکز شویم و یا اهداف بلند مدت.درواقع مدل سوات طوری اصلاح می شود که 4 منظر کارت امتیازی متوازن در آن به کار برده شده است. با این روش راحتر می توان داده های سوات را در نقشه استراتژی کارت امتیازی متوازن اجرا کرد.
یکپارچه سازی ماتریسSWOT کارت امتیازات متوازن منجر به پدیدار شدن یک سیستم مدیریت استراتژیکیکپارچه و کل نگر می‌شود. ماتریسSWOT به وضوح فاکتورهای موفقیتی را که می‌تواند در راستای تبیین و شناسایی کارت امتیازات متوازن مورد استفاده و کاربرد است تعیین کند . برای این اساس یکرویکرد ساختاری برای تدوین، تنظیم و پی‌ریزی و فرصتها و تهدیداتی را که در معرض مواجهه با آنهاست همانند همۀ رقبا به خوبی شناسایی کند. با برقراری ارتباط میان تحلیلSWOT و کارت امتیازات متوازن یک سازمان می‌تواند میان نقاط قوت خود علیه نقاط ضعف رقبای خود توازن برقرار کند. و جهت استفاده مطلوب و بهینه از فرصتهای بازار تلاش نماید.
3-11) معرفی تحلیل SWOTتحلیل SWOT برای اولین بار در سال 1950 توسط دو فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نامهای جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح شد ]6[. در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیتهای روز افزون به عنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد. اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی بدست آمد که جک ولش از جنرال الکتریک در سال 1980 از آن برای بررسی استراتژیهای GE و افزایش بهره‌وری سازمان خود استفاده کرد.]6[
SWOT سرواژۀ عبارات قوتها(Strenghths)، ضعفها(Weaknesses) ، فرصتها (Opportunities) و تهدیدات (Threats) است ]2[.گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریتهای سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوتهای سازمان را با فرصتهای محیطی متوازن سازد.
3-11-1. تعاریف نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیداتنقطه قوت: عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.
نقطه ضعف: نوع محددیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.
فرصت: عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان]2[.
تهدید: یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند ]2[.
3-11-2. قواعد حاکم بر ماتریس تحلیلیSWOT- چگونه می‌توان با بهره‌گیری از نقاط قوت حداکثر بهره‌برداری را از فرصتها انجام داد (SO)
– چگونه با استفاده از نقاط قوت می‌توان اثر تهدیدات را حذف کرد یا کاهش داد (ST)
– چگونه باید با بهره‌گیری از فرصتها نقاط ضعف را تبدیل به نقطه قوت کرد یا از شدت نقاط ضعف کاست (WO)
– چگونه باید با کاهش دادن نقاط ضعف تاثیر تهدیدات را کاهش داد یا تاثیرشان را حذف نمود. (WT)
به طور خلاصه می‌توان گفت هدف از تحلیل و بررسی فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی ارزیابی این مسئله است که یک شرکت می‌تواند فرصتها را به دست آورد و از تهدیدات اجتناب کند. بویژه زمانی که با یک محیط خارجی غیر قابل کنترل در زمان کنونی روبرو است]5[.
209550-342900قوتهای ما کدامند؟
-بروز بودن تجهیزات
– قوتهای مالی
– اهمیت به مشتری
– نیروی انسانی ماهر
ضعفهای ما کدامند؟
-اجرای ناقص فرایند ارزشیابی
– مشکلات متوالی مدیریتی
-اعتبار ضعیف درمورد خدمت‌دهی به مشتریان
محیط داخلی
00قوتهای ما کدامند؟
-بروز بودن تجهیزات
– قوتهای مالی
– اهمیت به مشتری
– نیروی انسانی ماهر
ضعفهای ما کدامند؟
-اجرای ناقص فرایند ارزشیابی
– مشکلات متوالی مدیریتی
-اعتبار ضعیف درمورد خدمت‌دهی به مشتریان
محیط داخلی

2089150152400محیط خارجی
00محیط خارجی
408940044640500123190043243500279400880745فرصتهای محیطی
– رقبای ضعیف
– به وجود آمدن بازارهای جدید برا ی محصولات
– گرفتن وام
00فرصتهای محیطی
– رقبای ضعیف
– به وجود آمدن بازارهای جدید برا ی محصولات
– گرفتن وام
304165044640400123190043814900
2946400424815تهدیدات محیطی
– قوانین دولتی در حال افزایش
– کمبود نیروی کار ماهر در محیط
– هزینه‌های رو به رشد تامین مواد اولیه
00تهدیدات محیطی
– قوانین دولتی در حال افزایش
– کمبود نیروی کار ماهر در محیط



قیمت: 10000 تومان

متن کامل در سایت homatez.com
NameEmailWebsite

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *