مقاله درباره کارکنان، بازاریابی، برندسازی، سازمان‌ها، مشتری، دهه‌ی، رضایت، میلادی

پذیری و سازگاری در کارکنان شده است(حسن پور و عباسی، 1388: 33). در چنین شرایطی مدیریت منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک سازمان در فرایند تدوین و اجرای استراژی سازمان، نقش بسیار مؤثری دارد و با تدوین استراتژی منابع انسانی همگام با استراتژی سازمان و نه فقط هماهنگ با آن، به کنکاش دائمی محیط منابع انسانی در مرزهای خارج از سازمان می‌پردازد(حسن پور و عباسی، 1388: 33). این تغییر و تحولات غالباً براثر تغییرات اقتصادی اتفاق افتاد که سازمان‌ها را مجبور به مبارزه با یکدیگر برروی نیروی کار ماهر می‌کرد.
حوزه‌ی مدیریت منابع انسانی در دو دهه گذشته بسیار مورد بررسی قرار گرفت(ببینید: بیکر، 1999؛ شیهان، 2005). مدیریت منابع انسانی استراتژیک با استفاده از استراتژی‌های منابع انسانی سعی در شناسایی راه‌هایی برای افزایش کارآیی سازمان دارد. به نظر بیکر(1999) سیاست‌های مدیریت منابع انسانی در راستای استفاده از استراتژی‌های منابع انسانی باعث بیشتر شدن یکپارچگی، تعهد، انعطاف‌پذیری، سازگاری کارکنان و افزایش کیفیت کارشان می‌گردد. او چهار نتیجه برای سازمان پیش‌بینی می‌کند: عملکرد کاری بالا، توانایی حل مسائل و انجام نوآوری و تغییرات، اثربخشی بالا،و کاهش خروج و حتی کاهش غیبت کارکنان.
2-8-1. فرایند استخدام و حفظ کارکنانروش‌های سنتی جهت استخدام بیش از گذشته دست‌خوش تغییر می‌شوند. با اقتصاد در حال تغییر و تحول امروزی سازمان‌ها به جذب و استخدام افراد ماهر بیش‌تر از گذشته گرایش پیدا کرده‌اند. یکی از بحث‌های منابع انسانی که در دهه‌ی نود میلادی بنیان گذاری شد حفظ کارکنان بود(کومر، 2008). از آن‌جایی که از دست دادن استعدادها از طریق خروج کارکنان برای سازمان بسیار هزینه بردار است، حفظ استعدادها برای سازمان بسیار حیاتی است. به نظر مورگان(2008) سازمان‌ها باید بسیار جدی به این قضیه نگاه کنند. جذب افراد فرایند بسیار مهمی است که اخیراً با گرایش سازمان‌ها به جذب افراد بااستعداد بسیار مهم شده است؛ از طرفی دیگر فرایند حفظ افراد که درواقع قدرت حفظ این استعدادهاست نیز اهمیت خاصی یافته است.
2-9. جهت گیری‌های جدید در مدیریت منابع انسانیاز دیدگاه منابع انسانی تغییراتی که در موضوعات مورد توجه این حوزه ایجاد گشت باعث انجام عملیات جدیدی در سازمانها گردید. این امر در حیطه منابع انسانی و بازاریابی اتفاق افتاد. همزمان تحقیقات در این حوزه‌ی جدید حاصل از دو حوزه‌ی منابع انسانی و بازاریابی، انجام شد و واژه‌های جدیدی پا به عرصه وجود گذاشتند. دیگر سازمان‌ها نباید صرفاً بر روی برندسازی محصول ویا شرکت متمرکز شوند؛ بلکه باید برروی برندسازی برای سایر ذی‌نفعان نیز تمرکز کنند. برندسازی دیگر به حوزه منابع انسانی نیز کشیده شده است. دراین زمینه فعالیت‌هایی تحت عنوان بازاریابی داخلی، برندسازی کارکنان،و برندسازی کارفرما انجام می‌شود.
این سه واژه‌ی اشاره شده در بالا به جنبه‌های خاصی از جذب و حفظ کارکنان اشاره می‌کنند. دو واژه‌ی بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان به عنوان اولین پیشگامان برندسازی در حوزه‌‌ی منابع انسانی هستند و باعث بهبود تصویر ادراک شده از سازمان توسط مشتریان می‌شود(کاتلر و دیگران،2009؛ فوستر و دیگران،2010). این دو حوزه اشاره دارند به این که نیازها و خواسته‌های کارکنان مورد توجه عمیق‌تری قرار گیرد. ولی برندسازی برای کارکنان با برندسازی برای مشتری متفاوت است؛ به این ترتیب که کارکنان در داخل سازمان هستند و آن‌ را دقیق‌تر احساس می‌کنند. بنابراین تجربه کارکنان بسیار پیچیده‌تر است(موزلی،2007) و برای برندسازی آنان صرف توجه به نیازهای آنان کافی نیست. بلکه سازمان‌ها باید به فرایند جذب کارکنان نیز توجه بیستری داشته باشند تا کارکنان مناسب داشته باشند. سومین واژه یعنی برندسازی کارفرما به عنوان یک چتر بزرگ بر حوزه‌های جذب و حفظ احاطه دارد. از آن‌جایی که تمرکز پژوهش حاضر بر روی برندسازی کارفرما می باشد در این زمینه توضیحات و توصیفات تفصیلی در بخش‌های آتی آورده خواهد. با این وجود برای درک بهتر این حوزه درباره‌ی حوزه‌های بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان نیز توضیحاتی ارائه خواهد شد.
2-9-1. بازاریابی داخلیواژه‌ی بازاریابی داخلی ابتدا در رابطه با بازاریابی خدمات به عنوان یک پدیده‌ی جدید در دهه‌ی هفتاد میلادی بکار گرفته شد(کاتلر و دیگران،2009). با این حال بری(1981) اولین کسی بود که بازاریابی داخلی را به کارکنان سازمان‌ها مربوط ساخت و آن را مقابل بازاریابی خارجی قرار داد. او بازاریابی داخلی را این‌گونه تعریف می‌کند: «پذیرفتن فلسفه‌ و عملیات بازارایابی به نیروی انسانی‌ سازمان که به مشتریان خارجی خدمت رسانی می‌کنند؛ این امر موجب این می‌شود که اولاً بهترین افراد جذب و حفظ شوند و دوماً بهترین عملکرد را داشته باشند»(کاتلر و دیگران،2009). این دیدگاه چندان از دیدگاه برندسازی کارفرما دور نیست. بری همچنین اولین کسی بود که کارکنان سازمان را به عنوان مشتریان داخلی سازمان و شغل‌ها را به محصولات داخلی سازمان معرفی کرد. او همچنین تأکید می‌کند که سازمان‌ها باید محصولات را برای مشتریان طوری طراحی کنند تا مناسب با نیازهایشان باشد. امبلر و بارو(1996) بیان کردند که کارفرمایان مزایای کارکنان را نوع دوستانه پرداخت نمی‌کنند و این درحالی است که در تهیه محصولات برای رضایت هر چه بیشتر مشتری سعی می‌کنند. در نظر گرفتن کارکنان به عنوان مشتریان داخلی و شغل آنان به عنوان محصولات داخلی از آن‌جایی که منجر به افزایش رضایت و تقویت حس هویت کارکنان می‌شود، سرانجام سازمان هم بسیار نفع خواهد برد. همانطوری که امبلر و بارو(1996) می‌گویند:«روابط خوب بین سازمان و مشتریان نیازمند درگیر ساختن کارکنان است و بهتر انگیزاندن کارکنان باید به عملکرد بهتر کارکنان بینجامد و این نیز باید به بهتر شدن روابط مشتری بینجامد». بنا بر نظر کاتلر و دیگران(2009) هدف از بازاریابی داخلی درگیر کردن کارکنان است برای اینکه کشمکش‌ها بین کارکنان بخش بازاریابی و کارکنان دیگر بخش‌ها به حداقل برسد؛ و دیدگاهی مشترک نسبت به مشتری در سازمان ایجاد کند. تعریف کاتلر(1994: 22) از بازاریابی داخلی به این صورت است:«تکلیفی که طبق آن استخدام، آموزش،و انگیزاندن کارکنانی که می‌خواهند به مشتری به خوبی خدمت برسانند انجام می‌شود»(کاتلر و دیگران،2009).
کاتلر(1994) پیشنهاد می‌کند که بازاریابی داخلی قبل از بازاریابی خارجی انجام شود. او معتقد است سازمان نمی‌تواند خدمات عالی به مشتریان ارائه دهد مگر اینکه کارکنانی آماده برای این کار داشته باشد. کاتلر در این زمینه مثالی می‌آورد:«بیل موریت به متقاضیان شغلش می‌گوید که هتل‌های زنجیره‌ای اش قصد جلب رضایت سه گروه را دارد: مشتریان، کارکنان،و سهام داران. بیل موریت ادامه می‌دهد که یک شرکت ابتدا باید رضایت کارکنان خود را جلب کند. اگر کارکنان شغل خود را دوست داشته باشند و نسبت به آن احساس غرور کنند، آن‌ها به خوبی به مشتری خدمت می‌کنند. مشتریان راضی نیز به مجموعه هتل‌های موریت باز خواهند گشت. این امر هم باعث افزایش سود سهام‌داران خواهد شد»(کاتلر، 1994: 23). در شکل 2-4 تعامل بین ذی‌نفعان کلیدی سازمان از طریق بازاریابی داخلی و بازاریابی خارجی مشخص شده است.
بازاریابی تعاملی
شرکت
کارکنان
بازاریابی داخلی
منبع: کاتلر(1994)
بازاریابی خارجی
مشتریان

بازاریابی داخلی

شکل 2-4. تعامل بین ذی‌نفعان کلیدی سازمان از طریق بازاریابی داخلی و بازاریابی خارجی
بازاریابی خدمات نقطه آغاز بازاریابی داخلی است، اگرچه از دهه‌ی هفتاد میلادی به این سمت توسعه یافته است. رفیق و احمد(2000) توسعه بازاریابی داخلی را در سه مرحله توصیف می‌کنند: در فاز اول، در دهه‌ی هفتاد تمرکز بر روی رضایت کارکنان و انگیزاندن آنان بود. آنان به گفته جورج(1977)اشاره می‌کنند:«یک شرکت برای داشتن مشتریان راضی نیاز به داشتن کارکنان راضی دارد». درواقع این راهی بود برای هم‌راستا سازی اهداف سازمان و کارکنان. در فاز اول بود که سازمان‌ها شغل را به عنوان محصولات داخلی برای کارکنان در نظر گرفتند(رفیق و احمد،2000). این دیدگاه در ادبیات معاصر برای برندسازی کارفرما اهمیت خاصی دارد(اِوینگ و دیگران،2002؛ موزلی،2007؛ فوستر و دیگران، 2010).
در دهه‌ی هشتاد و سال‌های آغازین دهه‌ی نود میلادی فاز دوم بازاریابی داخلی پدیدار گشت. در این فاز تمرکز از کارکنان به مشتریان تغییر کرد. در این فاز سعی بر آن بود تا کارکنان مشتری مدار ایجاد شود؛ کارکنانی که به امر فروش نیز توجه دارند. عملکرد بسیار اهمیت داشت و بازاریابی داخلی ابزاری بود برای بهبود عملکرد کارکنان(رفیق و احمد،2000).
فاز class=’link’>6

  • 7
  • متن کامل در سایت homatez.com