مقاله درباره کارکنان، برندسازی، بازاریابی، برند، قرارداد، رضایت، نانوشته، باکائوس

سوم در اواخر دهه‌ی هشتاد و اوایل دهه‌ی نود میلادی همزمان با فاز دوم اتفاق افتاد. در این فاز حوزه تمرکز به اجرایی کردن استراتژی و مدیریت تغییر کشیده شد و اهمیت بسیاری در این زمینه یافت(رفیق و احمد،2000).
رفیق و احمد(2000) بعد از مرور سه فاز از بازاریابی داخلی، تعریف زیر را از بازاریابی داخلی ارائه دادند:«بازاریابی داخلی یک تلاش برنامه‌ریزی شده با دیدگاهی بازاریابی-مانند برای رسیدن به این اهداف است: فایق آمدن بر مقاومت سازمانی برای تغییر، انگیزاندن کارکنان، همراستا کردن، ایجاد هماهنگی و یکپارچگی بین کارکنان در اجرای اثربخش استراتژی‌های عملیاتی به منظور ایجاد رضایت مشتری. این کار نیز از طریق داشتن کارکنانی باانگیزه و مشتری مدار مقدور می‌شود».
اِوینگ و دیگران(2002) همچنین شغل را به عنوان محصولات داخلی می‌بیند و کارکنان را به عنوان مشتریان داخلی. او بیان می‌کند:«شغل‌ها باید بتوانند کارکنان را جذب کنند، کار آن‌ها را توسعه دهد و باعث انگیزش آن‌ها شود. این امر باعث ارضا کردن نیازها و خواسته‌های این مشتریان داخلی می‌شود. اهداف کلی سازمان نیز مخاطب قرار می‌گیرد».
همانگونه که در تعاریف بازاریابی داخلی آورده شده در بالا دیده می‌شود، بازاریابی داخلی بر سازگاری مفهوم برندسازی درون یک سازمان تأکید دارد برای این منظور که کارکنان قول‌ها و تعهدات برند را به ذی‌نفعان خارجی منتقل کنند(فوستر و دیگران، 2010). موزلی(2007) نیز همین نظر را دارد و این‌گونه بیان می‌کند:«بازاریابی داخلی تکلیفی است که بر طبق آن کارکنان قول‌ها و تعهدات برند و کاری که باید برای تحویل آن به مشتریان انجام دهند را درک می‌کنند»(موزلی،2007). بوید و سوترلند(2006) بیان می‌کنند شرکت‌هایی که در برندسازی داخلی خوب عمل می‌کنند، در واقع با برند مصرف‌کننده و برند کارکنان به عنوان دو طرف یک سکه رفتار می‌کنند و بین آن‌ها ارتباط برقرار می‌کنند.
2-9-2. برندسازی کارکناناز برندسازی کارکنان در تحقیقات متفاوت تعاریف متعددی شده است. این حوزه نسبت به بازاریابی داخلی جنبه‌های بیشتری از مدیریت منابع انسانی را دربر گرفته است. برای مثال مایلز و منگولد(2004) بیان کردند که برندسازی کارکنان چیزی فراتر از جلب رضایت مشتری به وسیله بازاریابی داخلی‌ست، بلکه برندسازی کارکنان از تمام اجزای سازمانی شامل روش‌های بازاریابی داخلی استفاده می‌کند تا کارکنان را برای ارائه تصویر سازمانی دلخواه برانگیزاند». الگوی مفهومی مایلز و منگولد(2004) در شکل 2-5 آورده شده است. چهار عنصر در آن وجود دارد. عنصر اول، منبع پیغام‌ها است که می‌تواند داخلی، خارجی، رسمی،و غیررسمی باشد. عنصر دوم ادراک کارکنان با توجه به قرارداد روانشناختی بین کارکنان و سازمان است. این دو عنصر تصویری از برند کارکنان نشان می‌دهد که خروج کارکنان ، رضایت کارکنان ، کیفیت خدمات، حفظ مشتری،و ارتباطات دهان به دهان را تحث تأثیر قرار می‌دهد. این مدل عمومی است و مطابق آن هدف برندسازی کارکنان صرف مشتریان نیست.
علاوه براین، بوید و سوترلند(2006) بیان می‌کنند که چطور یک فرهنگ سازمانی می‌تواند در فعالیت‌های برندسازی نقش حمایت کننده و نقش غیر حمایت کننده داشته باشد. آنان اعتقاد دارند سازمان‌ها باید یک مجموعه از ارزش‌ها و فرهنگ ارائه دهد که کارکنان، آموزش و توسعه آنان به جهت دست یافتن به تعهد هرچه بیشتر کارکنان باشد. رقابت برای بهترین استعداد کافی نیست و سازمان باید یک فرهنگ مناسب برای این کار ایجاد کند و سعی در حفظ آن داشته باشد بجای اینکه سعی در تغییر دوره‌ای آن به منظور نظارت بر کارکنان داشته باشد. آنان برندسازی کارکنان را پیش‌نیاز کلیدی هر تجارتی می‌دانند.
داخلی
رسمی:
– سیستم های منابع انسانی
– سیستم های روابط عمومی
غیررسمی:
– تأثیر فرهنگ/همکاران
– مدیریت/رهبری
خارجی
رسمی:
– تبلیغات
غیررسمی:
– بازخورد مشتری
روان کارکنان
تصویر برند کارکنان
– خروج کارکنان
– رضایت شغلی
– کیفیت خدمات
– حفظ مشتری
– ارتباطات دهان به دهان
قرارداد روانشناختی
منبع و حالات پیام‌ها
ادراک
تفسیر
پیامدها
بازخورد
منگولد و مایلز(2004)

شکل 2-5. برندسازی کارکنان
2-9-2-1. قرارداد روانشناختیقرارداد روانشناختی قراردادی است که یک طرف آن کارکنان فعلی و بالقوه قرار دارند و در طرف دیگر آن سازمان به عنوان کارفرما قرار دارد. این قرارداد نانوشته است ولی مجموعه‌ای از الزامات و انتظارات را در سطوح فردی و سازمانی شامل می‌شود. کارکنان بالقوه و فعلی در سطح فرد و سازمان‌ها به عنوان کارفرما در سطح سازمانی قرار دارند. طرفین قرارداد برای یکدیگر الزاماتی بصورت نانوشته تعریف می‌کنند و از یکدیگر انتظاراتی دارند. زمانی که سازمان به قول‌هایی که به کارکنان خود می‌دهد عمل می‌کند قرارداد نانوشته می‌تواند باعث انگیزش کارکنان شود. زمانی که سازمان به قول‌هایی که به کارکنان خود می‌دهد عمل نمی‌کند قرارداد نانوشته می‌تواند موجب کاهش انگیزش کارکنان شود(بروکس، 2009).
2-9-3. برندسازی کارفرمادر بخش‌های قبلی ادبیات بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان معرفی شدند. در این بخش برندسازی کارفرما که گرایش به هر دو حوزه‌ی بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان دارد، معرفی می‌گردد. برندسازی کارفرما در واقع هر دو مفهوم بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان را دربر می‌گیرد. این حوزه به جنبه‌های بیشتری از مدیریت منابع انسانی و بازاریابی توجه می‌کند. شغل‌ها همچنان به عنوان محصولات داخلی و کارکنان همچنان به عنوان مشتریان داخلی به‌شمار می‌آیند. محصولات داخلی به مشتریان داخلی عرضه می‌گردد؛ همچنان گرایش برای انگیزاندن کارکنان وجود دارد(بوید و سوترلند،2006). البته این حوزه‌ی جدید وسیع‌تر از حوزه‌های پیشین خود است. باکائوس و تیکو(2004) بیان می‌کند در برندسازی کارفرما فرض این است که سرمایه‌ی انسانی می‌توانند برای سازمان ارزش بیاورد. این فرض به این قرار است که اگر سازمان بر روی منابع انسانی خود سرمایه گذاری کند می‌تواند عملکرد سازمان را بهبود ببخشد. این دو محقق برندسازی کارفرما را به دو بخش بازاریابی داخلی و خارجی برای برند کارفرما تقسیم می‌کنند و برای این دو بخش فرایندهای اجرایی متفاوت معرفی می‌کنند.
تمرکز بر بازاریابی خارجی برای برند کارفرما طبق آنچه باکائوس و تیکو(2004) بیان می‌کند به جهت جذب نیروی انسانی متفاوت صورت می‌گیرد. این امر درواقع برای تبدیل شدن سازمان به کارفرمای جذاب صورت می‌گیرد و نیروی انسانی هدف برای این بازاریابی خارجی متقاضیان کار می‌باشند. بازاریابی داخلی برند کارفرما برای کارکنان سازمان انجام می‌گیرد و منجر می‌شود سازمان، نیروی کاری داشته باشد که توسط رقبا تقلید پذیر نمی‌باشد. اولین گام برای رسیدن به این هدف این است که سازمان در مرحله‌ی بازاریابی خارجی متقاضیان مناسب و شایسته داشته باشد و بهترین‌ها را انتخاب کند. جذب نیروی انسانی باید بر اساس شایسته و با استعداد بودن وهمچنین براساس متناسب بودن با سازمان باشد(باکائوس،2004). باکائوس و تیکو(2004) برند کارفرما را این گونه تعریف می‌کند: «فرایند ساختن هویت کارفرمای خاص و قابل شناسایی». این امر باعث متمایز ساختن کارفرما از رقیبانش می‌شود.
انجلوند و بوچاو(2009) تعریفی از برندسازی کارفرما ارائه می‌دهد که برخلاف تعریف باکائوس و تیکو، آن را شامل فرایند‌های متفاوتی ندانسته است: «برندسازی کارفرما یک فرایند استراتژیک است برای این منظور که برند واقعی کارفرما به برند دلخواه و مطلوب از کارفرما نزدیک باشد»(اِنجلوند و بوچاو،2009، ص28). آن‌ها هویت سازمان را در فعالیت های سازمان به عنوان کارفرما می‌بینند و تصویر کارفرما را چیزی می‌دانند که از



قیمت: 10000 تومان

متن کامل در سایت homatez.com

About: admin