ارزیابی تاثیر بازاریابی آموزشی بر توانمند سازی کارکنان فروش خدمات- قسمت ۴

نقش مدرس فراتر از محمل ارائه برنامه است

 

 

بررسی نتایج آموزش 

 

در آموزش 

 

بررسی و تعیین نیاز شرکت کنندگان و چگونگی ارضاء آنها 

 

 

یافتن طرق جدید صرفه­جوئی در هزینه­ها 

 

 

 

یافتن فرصت­ها و زمینه ­های جدید در امر آموزش 

 

 

موقعیتی برای ارائه مطلب آموزشی و یادگیری 

جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت abisho.ir مراجعه نمایید.

 

 

 

 

موقعیتی برای ایجاد علاقه و انگیزه نسبت به آموزش و احساس رضایت 

 

جدول شماره (۱) : تطبیق دید سنتی و دید و بازاریابی آموزشی
از سوی دیگر سایر نیازهای انسان را نیز می­توان به کمک آموزش برآورده ساخت. نیازهای مادی فرد در سازمان می ­تواند با آموزش پبوند داده شود، بدین معنی که طی دوره­ های آموزشی مؤثر در مشاغل مختلف بتواند مزایای مادی بهمراه داشته باشد و آموزش تلاشی بی­نتیجه از نظر مادی برای فرد به شمار نیاید. مرتبط ساختن سیستمهای حقوق و دستمزد و پرداخت در سازمان با آموزش می ­تواند یکی از مهمترین و مؤثرترین تدابیر بازاریابی آموزشی محسوب گردد. نیاز به حرمت و ارزش و مرتبت در سازمان نیز می ­تواند از طریق آموزش ارضاء شود بدین ترتیب که برای ارتقاء و ترفیعات در سلسله مراتب سازمانی طی دوره­ های آموزشی ضرورت داشته باشد و دوره­ های مذکور بتوانند نشانگر ارزش و مرتبت بالاتری برای فرد در سازمان باشد، نیاز به امنیت شغلی و فراغ خاطر نیز از طرق آموزش قابل رفع است، باید به افراد تفهیم شود که به کمک آموزش در شغل خود از تسلط بیشتری برخوردار شده نتیجتاً کمتر دچار تزلزل خواهند گردید، حتی به کمک آموزش و آگاهی و کاردانی بیشتر افراد امکان جابجایی در سازمان های دیگر را کسب کرده از نظر آینده خود نگرانی کمتری خواهند داشت. درک این مساله از سوی کارکنان به جذابیت دوره­ های آموزشی خواهد افزود.
اصولاً اگر آموزش به عنوان یکی از طرق مؤثر در رفع نیازهای مختلف کارکنان در سازمان تلقی شود، پس از مدتی کارکنان نگرش مثبتی نسبت به آموزش پیدا خواهند کرد. اگر احساس نیاز، به کمک آموزش به ارضاء آن منجر گردد، تدریجاً افراد پس از احساس نیاز خودبخود به دنبال آموزش خواهند رفت و راه چاره­های خود را در آموزش جستجو خواهند نمود، حتی اگر عملاً نیز در مواردی آموزش به رفع نیاز منتهی نگردد. به عبارت دیگر اثربخشی آموزش در رفع نیازها ملکه ذهنی افراد خواهد شد. شکل شماره ۱ این دو مرحله را نشان می­دهد.
همچنانکه در شکل مذکور ملاحظه می­ شود هرگاه در مراحل اول که آغاز تلاشهای بازاریابی آموزشی است احساس نیاز و تنش در افراد سازمان در زمینه ­های مختلف با آموزش به رفع نیاز منتهی گردد پس از مدتی در مراحل بعدی فرد در سازمان می­آموزد که آموزش وسیله مطمئن و قابل اعتمادی برای رفع نیازهای اوست و این نحوه تلقی در پیشبرد اهداف بازاریابی آموزشی کمک مؤثری خواهد بود و افراد را نسبت به آموزش خود­انگیز خواهد کرد. به عنوان مثال فردی که نیاز به مرتبت و ارتقاء را بکمک طی دوره آموزشی برآورده ساخته است در مراحل بعد طی دوره­ های آموزش را وسیله اصلی ارضاء نیازهای خود خواهد دانست( الوانی، ۱۳۸۵،ص۴۸ ).
مثال
ارتقاء و مرتبت بالاتر
احساس نیاز تنش
احساس نیاز تنش
طی دوره آموزشی
آموزش
آموزش
ترفیع و ارتقاء
رفع نیاز
؟
مرحله (۱) ــــــــ زمان مرحله (۲)
شکل شماره۱
فرد پس از مدتی می­آموزد که برای رفع نیاز می­توان به آموزش متکی بود
نکته دیگری که در پیوند دادن نیازهای افراد و آموزش باید بدان التفات داشت نیازهای بالقوه کارکنان است همچنانکه اشاره شد مدیر آموزش می ­تواند از رابطه آموزش با ارضاء نیازهای بالفعل کارکنان در جذاب ساختن آموزش نهایت استفاده را به عمل آورد. در اینجا باید اضافه کرد مدیر آموزش نباید از نیازهای بالقوه و خفته کارکنان غافل باشد، بسیاری از نیازها ضمن آنکه در افراد وجود دارند، برای آنان ناشناخته و نامفهومند. مدیر آموزش باید این نیاز­ها را بشناسد، آنها را بیدار کند و ارتباط مؤثر آموزش در رفع آنها را به کارکنان نشان دهد. به فرض نیاز به خودیابی و کمال ضمن آنکه تقریباً در همه افراد آدمی وجود دارد اما ممکن است برای گروهی از کارکنان نهفته و ناشناخته باشد، مدیر آموزش می ­تواند این نیاز را در آن گروه از کارکنان فعال ساخته به آنها تفهیم کند که از طریق آموزش می­توانند استعداد­های خود را شکوفا ساخته از ارج و اهمیت بیشتری برخوردار کردند استفاده از نمونه­های موفق و قابل شناسائی برای کارکنان در این زمینه مددکار مدیران آموزش است.
اساساً برای آنکه آموزش بتواند در سازمان توسعه یافته بعنوان عاملی مؤثر در رفع مشکلات شناسانده شود می­بایست واقعاً مشکل­گشای کارکنان و واحدها بوده این ادعا را عملاً اثبات نماید، برنامه ­های آموزشی باید بگونه­ای طراحی و تنظیم شوند که به کمک آنها مشکلی رفع شده نیازی بر­آورده شود، نقش مدیر و مسئول آموزش در این زمینه می ­تواند مشکل­یابی در سازمان و واحدها باشد، وی می­بایست در قسمت ­ها و بخش­های مختلف حضور داشته با گروه های گوناگون کاری در تماس و مراوده باشد، تشکیل جلسات حل مساله در گروه ها و یاری جستن از متخصصان امر در این جلسات می ­تواند نوعی آموزش مؤثر کارگاهی بشمار آید و موثر بودن آموزش را در سازمان ترویج کند.
زمانی که کارکنان احساس کنند آموزش در کنار آنان و بهمراه آنان در حل مشکلاتشان گام برمی­دارد مسلماً نظر مثبتی نسبت به آموزش پیدا کرده آنرا اتلاف وقت نخواهند پنداشت. در چنین حالاتی آموزش شکل کلاس درس را ندارد بلکه تدبیری برای یافتن علت مشکل و یافتن راه حل برای آن است، البته در صورت لزوم از آموزشهای کلاس نیز می­توان در راه­حل اینگونه مشکلات کمک گرفت( الوانی، ۱۳۸۵،ص۴۹ ).
۲ ـ ۱۶ ) بازار هدف در آموزش
بازار هدف در آموزش مجموعه افرادی هستند که دارای نیازهائی می­باشد که از طریق آموزش قابل رفع است و آنان مایلند در مقابل برآورده شدن نیازهای مذکور ما به ازاء مناسبی بپردازند، حال برمدیران آموزش است که بکوشند تا در این بازار از طریق ارضاء موثر نیازهای کارکنان نقش فعالی داشته موجبات توسعه و گسترش امر آموزش در سازمان را فراهم آورند. بازار هدف در آموزش متشکل از اجزاء مختلفی است که باید مورد شناسائی مدیر آموزش قرار گیرد. یکی از عوامل مهم در این بازار ترکیب جمعیت می­باشد، مدیر آموزش باید به اعضاء سازمان بعنوان عمده­ترین جزء بازار آموزش توجه نماید و آنها را دقیقاً بشناسد. مدیر آموزش باید بداند که تعدد و تنوع کارکنان و مشاغل در سازمان از چه الگوئی تبعیت می­ کند. به فرض آیا اغلب کارکنان افراد جوان هستند با افراد مسن قسمت اعظم کارکنان را تشکیل می­دهند؟ نوع مشاغل و وظایفی که افراد بدانها اشتغال دارند چیست؟ میزان تحصیلات و تجربیات اعضای سازمان چگونه است؟ آیا در دوره­ های آموزشی شرکت کرده ­اند یا خیر؟ درآمد آنان در چه سطحی است؟ ساعات فراغت و بیکاری آنان چه مواقعی است؟ علائق و تمایلات آنان در چه زمینه­هائی است؟ فرهنگ، طرز تلقی و شخصیت کارکنان چگونه است؟…..
پاسخ به این سوالات و بسیاری سوالات دیگر مدیران آموزش را یاری می­دهد تا با آگاهی کامل از بازار هدف به طراحی برنامه ­های آموزشی مناسب و جذاب در سازمان همت نمایند و در توسعه آنها قرین توفیق گردند.
مدیر آموزش بعنوان یک بازاریاب باید از رفتار مصرف کنندگان خدمت او که برنامه ­های آموزشی است اطلاع کافی داشته باشد. آگاهی از خصوصیات و ویژگیهای کارکنان به مدیر آموزش قدرت می­دهد تا برنامه ­های مناسب را برای آنان طراحی نماید. مدیر آموزش باید بداند کارکنان چه نوع آموزشهایی را، در چه مکانهایی و در چه زمان هایی و به چه شیوه­ هایی می­­پسندند و طلب می­ کنند، ممکن است برای گروه مدیران یک سمینار آموزشی کوتاه مدت در خارج از محیط کار و به شیوه غیرکلاسی بسیار خوشایند باشد و برای یک گروه از کارکنان کلاس کارگاهی در محیط کار و ساعات خدمت مقبولیت بیشتری داشته باشد، همچنین ممکن است سمینار آموزشی برای گروهی از مدیران که فرصت کمی دارند مطلوب نباشد و ارسال بولتن اطلاعی ـ آموزشی از تازه­های مدیریت برای آنان مفیدتر و دلخواه­تر باشد. اصولاً همه افراد در بازار آموزش در یک گروه واحد قرار نمی­گیرند و آموزش یکسان و یکنواخت در اغلب اوقات کارساز نیست، بلکه باید براساس عوامل مختلف مربوط به کارکنان مانند حرفه، شغل، تحصیلات، تجربه، سن جنسیت و برخی اوقات عوامل فرهنگی و روانی، آموزشهای ویژه­ای را برنامه ­ریزی کرد، تا به خواستهای هر گروه پاسخ مناسب داده شده از اتلاف منابع جلوگیری بعمل آید. البته گروه ها باید به اندازه­ای باشندکه آموزش خاص برای آنها از جهت اقتصادی مقرون به صرفه و عملی باشد.
عکس مرتبط با اقتصاد
بطور خلاصه مدیران اموزش باید بازار هدف خود را بدرستی و بطور کامل بشناسند و از مشتریان بالقوه خود که تمامی اعضاء سازمان هستند اطلاعات لازم را بدست آورند. آگاهی از رفتار کارکنان در زمینه آموزش و اطلاع از محیط­های موثر بر آنان چون محیط­های ارزشی، فرهنگی، سیاسی، اجتماعی، اقتصادی قانونی، اقلیمی و امثالهم ، همه می­توانند مدیران آموزش را در تنظیم استراتژیهای مناسب آموزشی و طراحی برنامه ­های جذاب و مورد پذیرش کارکنان یاری دهند.
 تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
بفرض عطف توجه به فرهنگ مخاطبان و مشتریان آموزش نقش عمده­ای در بازاریابی آموزش و علاقه ­مندی افراد به آموزش ایفا می­ کند. آموزشی که از جهت محتوی تمامی مباحث و موضوعات فنی را در بردارد ولی از جهت شکل با فرهنگ و ارزشهای شرکت کنندگان مغایر است مسلماً نمی ­تواند مورد قبول بوده نقش تبلیغی داشته باشد( الوانی، ۱۳۸۵،ص۵۰ ).
۲ ـ ۱۷ ) انتخاب استراتژی مناسب برای آموزش
پس از شناخت بازار هدف، مدیر آموزش باید استراتژی مناسبی را برای آموزش در سازمان انتخاب نماید، بدین معنی که بهترین نحوه استفاده از منابع سازمان را با توجه به نیازهای آموزشی کارکنان و خصوصیات بازار هدف تعیین کند، در تعیین استراتژی آموزش باید مشخص ساخت که چه نوع آموزشهایی به چه شیوه­ هایی، در چه زمان هایی، و به چه بهایی در اختیار کارکنان قرار گیرد تا هدفهای سازمان در این مورد تحقق یابد و از امکانات موجود نهایت بهره ­برداری بعمل آید و رضایت علاقه ­مندی کارکنان نیز جلب شود.
همچنانکه اشاره شد توجه به نیازهای کارکنان و استفاده از آن در ایجاد علاقه نسبت به آموزش نقش موثری دارد، اگر کارکنان دریابند از طریق آموزش می­توان نیازهای مادی، نیاز به حرمت و احترام نیاز به امنیت شغلی و سایر نیازها را ارضاء نمود واقعی بودن این ارتباط را در عمل تجربه کنند نسبت به آموزش نظری کاملاً مثبت پیدا خواهند کرد. مدیر آموزش در نقش بازاریاب آموزشی باید در تشخیص و فعال کردن نیازها آنها را کمک کند و منافع حاصل از آموزش را بطور ملموسی به مخاطبان خود نشان دهد. در بازاریابی آموزشی بجای آنکه اتکا صرفاً برآموزش باشد باید بر نتایج آموزش تاکید شود، مثلاً می­بایست برای کارکنان دقیقاً مشخص شود که با گذرانیدن این دوره آموزش چه مزایائی از جهت فنی نسبت به سایرین پیدا می­ کنند و چه ارتقائی در سازمان پیدا خواهند کرد، و یا به کارگران تفهیم شود که طی دوره ایمنی چه منافعی در حفاظت آنان از خطرات خواهد داشت و برای مدیران نیز اثبات گردد که انجام دادن دوره­ های آموزشی تا چه حد می ­تواند در کاهش ضایعات، تولید بیشتر و درآمد بالاتر برای سازمان مفید و موثر باشد. بطور کلی برای آنکه کارکنان، آموزش را پذیرا شوند باید توجه آنان را به آموزش جلب نمود، مزایا و منافع آنرا بر ایشان روشن ساخت، ارتباط و نقش آموزش در رفع نیازهایشان را نشان داد و به آموزش ترغیبشان نمود، و این فرایند را به اندازه کافی تکرار کرد تا از فراموش شدن آن جلوگیری گردد. در راه جلب نظر و ترغیب کارکنان به پذیرش و باور اثر­بخشی آموزش از تدابیر گوناگونی با توجه به خصوصیات بازار هدف می­توان استفاده کرد، بفرض استفاده از گروه های مرجع برای اثر­گذاری بر نظر افراد نسبت به آموزش بسیار مفید است، گروه های مرجع افرادی هستند که بر نظرات، طرز تفکر و نحوه عمل اکثر کارکنان نفوذ دارند، اظهار علاقه این افراد به آموزش می ­تواند نقش موثری در قبول و توسعه آموزش در سازمان داشته باشد، چه بسا شرکت یکی از رهبران و افراد مورد علاقه و حرمت کارکنان در یک دوره آموزشی موجب شرکت بسیاری دیگر از کارکنان شده موجی از علاقه به آموزش را در سازمان بوجود آورد. حضور داوطلبان برخی از اعضاء ذی­نفوذ با سازمان در دوره­ های آموزشی یکی از پشتوانه­های توسعه آموزش در سازمان است و باید بدان توجه داشت( الوانی، ۱۳۸۵،ص۵۱ ).
همچنین افرادی که در مقامات بالای سازمان قرار دارند و افرادی که بعلت شغل با ماهیت کار و خصوصیات خلقی با بسیاری از کارکنان در تماس و مراوده می­باشند، نیز می­توانند با شرکت در دوره­ های آموزشی موجبات رغبت و تمایل عامه کارکنان را نسبت به آموزش فراهم آورند، بطور خلاصه وجود افراد ذینفوذ و مورد علاقه و احترام کارکنان در دوره­ های آموزشی، بخصوص دوره­ های نخستین آموزش بسیار مهم می­باشد. همچنین باید کوشش شود که سایر شرکت کنندگان دوره­ های اول نیز حتی­المقدور کسانی باشند که ذهنی تحلیل­گر داشته، دوستدار تنوع و تازگی بوده، اهل استدلال و مباحثه و دانش­اندوزی بوده، و مبتکر و خلاق باشند. بهمین ترتیب ارزیابی و اعلام نتایج حاصل از آموزش نیز می ­تواند بهترین تبلیغ برای آموزش باشد، استفاده از کارکنانی که آموزش دیده و از مزایای آن بهر ترتیبی برخوردار گردیده­اند نمونه­های ملموس است که سایر کارکنان را به آموزش ترغیب می­نماید . معرفی کارگری که به کمک دوره آموزشی توانسته است ارتقاء مرتبه و شغل پیدا کند یا کارمندی که از طریق آموزش به گروه بالاتری دست یافته مثالهایی ازاین زمره­اند.
مساله دیگری که در ترغیب کارکنان، واجد اهمیت است پیوستگی آموزش دهنده و آموزش با یکدیگر است بعبارت دیگر فروش مستقیم و بلا واسطه تنها از طریق عرضه آموزش است و آموزش و آموزش­دهنده با هم در آمیخته­اند و قابل تفکیک و جدایی نیستند. مربی و مدرس می­توانند محتوای آموزش را بطور مثبت و یا منفی تحت­الشعاع شخصیت، نحوه برخورد، طرز بیان و سایر خصوصیات خود قرار دهند، از اینرو انتخاب مدرسان حائز شرایط برای دوره­ های آموزشی اهمیت بسیار دارد و بازاریابی آموزشی نقشی عمده­تر از محتوای آموزشی و شیوه آموزش ایفا میکند، یک مدرس خوب می ­تواند افراد را به آموزش علاقه­مند سازد و یک مدرس ضعیف موجب می­گردد تمام کوششهای مدیران آموزش در ترغیب کارکنان خنثی و بی­اثر گردد. در تمام دوره­ها و بویژه در دوره­ های نخستین آموزش در سازمان که بعنوان نمونه و الگو مطرح می­گردند باید کوشش شود مدرسان و مربیان حتی­الامکان از جمیع جهات مورد قبول شرکت­کنندگان باشند، بدین معنی که به موضوع آموزش احاطه کامل داشته و همچنین از جنبه­ های غیر تخصصی نیز چون اخلاق و شخصیت نیز از مقبولیت کافی بین شرکت­کنندگان برخوردار باشند.
نکته مهم دیگر در علاقه­مند ساختن کارکنان به آموزش توجه به فرهنگ و اعتقادات و آداب وسنن آنان است که یک دوره آموزشی پایدار جهت مکان، زمان، مدرس و شیوه ارائه مطالب بگونه­ای طراحی شود که برخوردی با فرهنگ شرکت­کنندگان نداشته باشد، و از این نظر در آنان مقاومت بوجود نیاورد. بنابراین دقت در تعیین محتوا و سایر اجزاء آموزشی باید بهمراه توجه به بعد فرهنگی صورت پذیرد تا از نفوذ فرهنگی برای پیشبرد برنامه ­های آموزشی نهایت استفاده بعمل آید. برنامه آموزشی که همراستا با ارزشهای شرکت­کنندگان است مسلماً ساده­تر و نافذتر پیام دوره را منتقل می­سازد تا برنامه­ای که فاقد این همسویی باشد.
آنچه در این مختصر بدان اشاره رفت واژه نخست و تجربه آغاز در موضوع بازاریابی آموزشی بود. تجربه­ای که در پاسخ به ضرورت ایجاد باور و اعتقاد به آموزش در کارکنان و مدیران ایجاد فضای علاقه و تمایل به آموزش در سازمانها شکل گرفته است، تجربه­ای که فرض علاقه ­مندی به آموزش را مورد تردید قرار داد و لزوم بازاریابی برای آموزش و ترغیب مدیران و کارکنان به آموزش را یاد­آور گردیده است، تجربه­ای که برای مدیران و مسئولان آموزش وظیفه ­ای بس مهم و بنیادی که اساس و زیربنای سایر وظایف سنتی آنها است قرار داده و آنرا وظیفه بازاریابی آموزشی نام نهاده است( الوانی، ۱۳۸۵،ص۵۲ ).
۲ ـ ۱۸ ) پیشینه تحقیق
در زمینه بازاریابی آموزشی تاکنون تحقیقی در کشور انجام نشده است و لذا بیشتر تحقیقات موجود به توانمندسازی و نقش آموزش در توانمند سازی کارکنان پرداخته اند که در اینجا به ذکر چند مورد می پردازیم :
از نظر فوکس (۱۹۹۸) توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمان ها، اهداف، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات وتلاش های آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود .در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیت هایشان فراهم و حمایت می‌شود( رجاییپور و همکاران، ۱۳۸۵ ).
بلانچارد و همکاران (۱۹۹۹) توانمند سازی یکی از نوید بخش ترین مفاهیم دنیای کسب و کار بوده که کمتر به آن توجه شده ولی اکنون به موضوع روز بدل گشته است اما علیرغم بحث های فراوان درباره ی فوائد توانمند سازی، بهره برداری از آن اندک و ناچیز است و هرچند توانمند سازی به مدیران این امکان را می دهد که از دانش، مهارت و تجربه ی همه ی افراد سازمان استفاده کنند اما متاسفانه تعداد مدیران و گروه هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمند سازی را بدانند اندکی است( طالبیان و وفایی، ۱۳۸۸ ).
منوریان و نیازی (۱۳۸۵) عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان سازمان مدیریت و برنامه ریزی را بررسی نمودند. یافته های پژوهش حاکی است که توانمندسازی، ظرفیت های بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی های سرمایه های انسانی بوجود می آورد.رهبری سازمان می تواند از این ابزار در جهت ارتقای بهره وری کارکنان و اعتلای سازمانی استفاده نماید( منوریان و نیازی، ۱۳۸۵ ).
قنبری ( ۱۳۸۵ )تحقیقی با عنوان بررسی عوامل مؤثر بر توانمند سازی منابع انسانی در شرکت بهره برداری و توزیع آب استان گلستان انجام داده است. یافته های بدست آمده حاکی از آن است که بین عوامل سطح آموزشهای ضمن خدمت کارکنان ،تفویض اختیار به کارکنان ، غنی سازی شغلی ، انگیزه درونی وفردی ، میزان اعمال سبک مدیریت مشارکتی کارکنان ومیزان توانمندی رابطه وجوددارد( قنبری، ۱۳۸۶ ).
محمدی(۱۳۸۰) در تحقیقی باعنوان ارزیابی راه های توانمندسازی کارکنان دانشگاه بیرجند ، اعلام داشته است که غنی سازی شغلی، تفویض اختیار، پاداش مبتنی برعملکرد، مدیریت مشارکتی، و تشکیل تیمهای کاری را به عنوان راه های اصلی توانمندسازی محسوب می گردد( محمدی، ۱۳۸۰ ).
بختیاری و احمدی مقدم (۱۳۸۹) در پژوهشی نقش راهبردهاى مدیریتى در توانمندسازى مدیران را بررسی نمودند. نتایج تحقیق نشان داد در بین راهبردهاى مدیریتى، عامل تدارک منابع بیشترین تاثیر و عامل ساختار کمترین میزان تأثیر را در توانمندسازى مدیران داشته اند( بختیاری و احمدی مقدم، ۱۳۸۹،ص ۴۵ ).
ویو وشرت (۱۹۹۶) درتحقیق خود به وجود رابطه بین توانمندی روان شناختی معلمان وتعهد شغل پی بردند. وبیان اسپرتیزر(۱۹۹۵) با تحقیق برتوانمندسازی کارکنان بدین نتیجه دست یافت که اعتماد به نفس کارکنان، دسترسی به اطلاعات در مورد رسالت سازمان، عملکرد کاری کارکنان ورفتارهای خلاق و نوآورانه با توانمندسازی روان شناختی ارتباط مثبت ومعناداری دارد. و بیان نموده اند که بین مولفه های توانمندسازی روان شناختی و رشد حرفه ای رابطه وجود دارد( کروبی و متانی، ۱۳۸۸،ص ۱۸ ).
ابراهیم زاده و همکاران (۱۳۸۹) دریافتند که عوامل موثر بر افزایش عملکرد نیروی انسانی در کارکنان دانشگاه پیام نور استان گلستان به ترتیب زیرمی باشند :انگیزه های فردی با میانگین ۶۹٫۴ بیشترین تأثیر را درافزایش عملکرد دارد. در مرتبه های بعدی، غنی سازی شغلی با میانگین ۶۹٫۱ ،تفویض اختیار با میانگین ۶۸٫۹ ، آموزش شغلی با میانگین ۶۴٫۴، سبک مدیریت مشارکتی با میانگین ۵۴٫۵ و نگرش شغلی با میانگین ۴۸٫۳ کمترین اثر را بر افزایش عملکرد دارد( ابراهیم زاده و دیگران، ۱۳۸۹ ).
در کشور ما نیز تا به حال چندین تحقیق در خصوص توانمند سازی کارکنان شکل گرفته است که اهم آنها عبارتند از:
محمد محمدی ( ۱۳۸۰ )” ارزیابی راه های توانمند سازی کارکنان در دانشگاه بیرجند”
مجتبی اسکندری ( ۱۳۸۱ )”طراحی و تبیین الگوی توانمند سازی مدیران (مدیران کاروانهای حج جمهوری اسلامی ایران” ).
محمد صادق حسن زاده ( ۱۳۸۳ ) “بررسی تاثیر فرهنگ سازمانی بر توانمندسازی کارکنان در یکی از شرکت های فعال در زمینه خودرو “
سودابه طاهری طریق( ۱۳۸۳ ) “بررسی نقش و جایگاه توانمندسازی کارکنان بر عملکردبانک رفاه تهران”

 

Be the first to comment

Leave a Reply

ایمیل شما نمایش داده نخواهد شد


*