مقاله – بررسی اثر توانمندسازی بر اثربخشی سازمان فاتح صنعت کیمیا۹۴- قسمت ۱۲

وقتی کارکنان در برنامه ریزی درگیر باشند اهداف و برنامه ها را بهتر درک می کنند و چون خود در تدوین برنامه ها مشارکت داشته اند طبیعتا در اجرای موثر آنها احساس تعهد بیشتری خواهند کرد.
۲-۱-۱۱- نشانه های توانمند سازی
از آنجا که فرایند توانمند سازی به مدت زمان زیادی نیاز دارد و مدیران ارشد نمی توانند آثار مثبت آن را بلافاصله ببینند، بنابراین آنان به شیوه هایی نیاز دارند تا براساس آنها ارزیابی کنند آیا برنامه های توانمندسازی در مسیر صحیح خود حرکت می کنند یا نه؟یکی از شیوه های بررسی، رفتاری است که افراد توانمندشده در مقایسه با افراد توانمند نشده از خود به نمایش می گذارند .در جدول(۲-۱)به این ویژگی های رفتاری اشاره می شود (گوپتا،۱۳۸۵،۴۳).

دانلود متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir

ویژگی های کارکنان توانمند ویژگی های کارکنان توانمند نشده
در موقعیتهای مبهم دارای ابتکار عمل هستند و مشکلات را به شیوه ای تعریف می کنند که قادر به تجزیه و تحلیل بهتر و دستیابی به تصمیمات بهتر باشند.
قادرند در موقعیتهای مهم از قبیل زمانی که شکایات مشتریان یا تهدیدهای رقابتی افزایش می یابند ، فرصت ها را تشخیص دهند.
قادر به کارگیری مهارتهای فکری مهم از قبیل آشکار ساختن ، آزمون مفروضات و ارزیابی دلایل ارائه شده هستند .همچنین قادرند در مورد اینکه تصمیمات و اقداماتشان در چهارچوب اهداف مشترک است ، دلایل محکمی بیاورند.
بر روی فرصت ها کار می کنند و آنها را مورد شناسایی قرار می دهند تا بتوانند بدین طریق فعالیتها ، مستندات ، نظام های ارتباطی و اطلاعاتی را نظامند و مشکلات را شناسایی و رفع کنند و در نهایت نظامهایی را که قادر نیستند چیزی به ارزش مشتری بیفزایند اصلاح یا از رده خارج کنند .
در تلاش اند از طریق کاهش هزینه ها و یافتن فرصت هایی برای سرمایه گذاری در زمینه های جدید از قبیل فرایند بهبود و فناوری پیشرفته منابع را بهینه کنند .
دارای اعتماد به نفس هستند و فکر می کنند که مستعد ، خلاق و مورد اعتمادند.
احساس می کنند که خودشان به خوبی قادرند در خصوص زمان و چگونگی انجام دادن وظایفشان تصمیم گیری کنند .
هم در گروه های وظیفه ای و هم در گروه های چند وظیفه ای قادر به اجماع برای تصمیمات و اقدامات هستند .
منتظرند تا مافوق تصمیم بگیرد که چه کسی دارای اختیار رسیدگی به مشکل است و در برابر آن مسئول است و به عبارتی همواره منتظر کسب تکلیفند .
قادرند با مشکلات به طور موثر برخورد کنند؛ اما نمی توانند فرصت های احتمالی را تشخیص دهند.
اطلاعات ادله و نتیجه گیری های دیگران به ویژه افراد صاحب نفوذ را به سرعت و بدون بررسی های لازم می پذیرند .در مورد اطلاعاتی که در اختیار دارند ، بحث می کنند ؛ اما هرگز قادر نیستند از این اطلاعات در راستای اهداف مشترک استفاده کنند.
بر بهبود فردی یا اثربخشی تیمی تمرکز دارند ، اما قادر به درک مشکلات نیستند. قادر به دادن راه حلهای یکبار مصرف هستند ؛ اما برای نظام مند کردن آنها با مشکل مواجه می شوند . به شدت به نظام های موجود متکی اند حتی اگر این نظام ها کارایی خود را از دست داده باشند .
تنها زمانی توجه خود را به مسئله منافع معطوف می کنند که افراد صاحب اختیار آنان را موظف به انجام دادن آن کنند.
فاقد اعتماد به نفس هستند و فکر می کنند از استعدادها و خلاقیتهای لازم برخوردار نیستند و دیگران به آنان اعتمادی ندارند.
احساس می کنند در انتخاب چگونگی انجام دادن کارهایشان ناتوان اند.
انتظار دارند تلاشهایی در جهت دستیابی به اجماع نظر صورت گیرد ؛ اما اگر در این خصوص با شکست مواجه شوند، به اختیارات سلسله مراتبی متوسل می شوند.

جدول (۲- ۱) نشانه های توانمند سازی(محمدزاده،۱۳۹۰)
۲-۱-۱۲- مدل های توانمند سازی
۲-۱-۱۲-۱- مدل توانمند سازی کانتر[۲۷]
کانتر (۱۹۹۳) با توجه به مدل خود در شکل (۲-۲) ادعا کرد که افراد با درجه های بالای قدرت رسمی و غیر رسمی در سازمان های خویش افزایش دسترسی به ساختارهای توانمند کننده محیط کار از جمله فرصتها ، منابع ، اطلاعات ، و حمایت دارند .دسترسی به ساختارهای توانمند ساز نگرش ها و رفتار ها را شکل می دهد و سرانجام منجر به اثر بخشی در کار می گردد . (هیدی و همکاران، ۲۰۰۵ ،۴۶۰)
رضایت شغلی
معنی دار بودن
قدرت رسمی
نگرش کار مثبت
توانمند سازی شناختی
توانمند سازی ساختاری
تعهد
اثر بخشی