دسترسی متن کامل – تبیین موانع فراروی ورود،پیاده سازی و بکارگیری نظام مدیریت دانش در بانک …

۲-۱-۱۲) چالش ها و موانع
شکست در مدیریت دانش اغلب از شکاف بین ورودی با خروجی های عملکرد سازمان و شکاف بین ارزش های موجود در بازار ترجیحات مصرف کننده و مدل های تجارت و ساختار صنعت به وجود می آید. توجه به ورودی هایی چون انگیزه،توجه ،تعهد،خلاقیت،نوآوری برای توضیح مناسب خروجی های عملکرد سازمان ضروری است.اما اغلب مدیران در فهم جنبه های عملی مدیریت دانش با چالش های مختلفی رو به رو هستند.این چالش ها از آن جهت به وقوع پیوسته است که مدیران سنتی در گذشته دائما با منابع فیزیکی و ملموس سرو کار داشته اند.مدیران عمدتا بر اساس پیش بینی های بلند مدت و برنامه آینده تولید،به تخصیص منابع می پرداختندو هماهنگی بین فعالیت ها به طور سنتی مطابق با قوانین ،رویه ها و طرح های فرموله شده تسهیل می شد،اما امور مربوط به دانش را نمی توان به طور مجزا و شفاف تقسیم بندی نمود ( بودلایی و دیگران ،۲۷۱:۱۳۸۷)
در این بخش تلاش می کنیم تابه چالش ها و موانعی که سازمان ها هنگام اجرای برنامه مدیریت دانش باآن مواجه می شوند اشاره نماییم.
۲-۱-۱۲-۱ ) ساختار سازمانی :
ساختار سازمانی بیانگر شیوه و روشی است که بر اساس آن افراد و مشاغل در یک سازمان به نظم درآمده، بگونه ای که امکان انجام امور سازمانی فراهم می گردد. ساختار سازمانی دو هدف عمده را تعقیب می کند: اولا نشان دهد که چه کسانی برای اجرای اثر بخش یک کار گردهم می آیند. ثانیا مبین آنست که در سلسله مراتب سازمانی،چه کسی به کدام سطح بالاتر گزارش می دهد. مطالعات پیشین در زمینه ساختار سازمانی معمولا بر چارچوبی سه بعدی نظیر سلسله مراتب، وظیفه و تمرکز تاکید دارند که بر اساس آن انواع مختلف ساختار سازمانی توصیف می شوند(همان:۲۸۰)
ساختار سازمانی می تواند مشوق و یا مانع موفقیت مدیریت دانش باشد.برای اینکه سازمان ها بتواننددانش را به طور موثر اداره کنند باید از ساختار مناسبی برخوردار باشند.میزان تمرکز ،رسمیت،نحوه جریان اطلاعات بین واحد ها،وضعیت اسناد و مدارک سازمان و … عوامل ساختاری مهمی هستند که وضعیت آنها بطور مستقیم بر خلق، انتقال، ذخیره سازی و بکارگیری دانش تاثیر گذار است.ساختار مناسب ساختاری است که از انعطاف و پویایی لازم برخوردار باشد،تا ارتباطات به مرزهای تیمی،بخشی و حتی سازمانی محدود نشود و امکان برقراری ارتباط با محیط بیرون از سازمان برای کارکنان به سادگی مقدور باشد و به عبارتی جنبه غیر رسمی ساختار سازمانی نقش مهمی در توسعه تعاملات ایفا نماید.چنین ارتباطی امکا ن دستیابی به دانش گروه های خارج از سازمان را نیز میسر می سازد( همان:۷۷).
در بعضی از سازمانها، مدیریت وقت با توجه به علاقه و تعهدی که نسبت به پیشرفت و توسعه سازمان دارد سیستم جدید و کارآمدی را طراحی و به مورد اجرا می گذارد ولی پس از مدتی علیرغم اثربخشی بسیار خوب آن به دلیل تغییر مدیریت، عملکرد سیستم مذکور به خاطر عدم ایجاد ساختار سازمانی لازم متوقف می گردد. بنابراین جهت اجرای مدیریت دانش در سازمانها همانند سایر وظایف و فعالیت ها، نیاز به یک ساختار و تشکیلات سازمانی مناسب می باشد. نوع ساختار سازمانی مدیریت دانش به ابعاد سازمان، میزان سرمایه گذاری ها، تعداد کارکنان، حجم و تنوع تولیدات و یا خدمات، سطح تکنولوژی و همچنین موقعیت و شرایط خاص هر سازمان بستگی دارد (عطائی،۲:۱۳۸۶).
بوروکراسی خشک، سطوح سلسله مراتبی و تخصص گرایی افراطی که مانع جریان اطلاعات در میان مرزها ی سلسله مراتبی و وظیفه ای شده و از انسجام دانش تخصصی و واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطی ممانعت بعمل می آورد، از پیامدهای نامطلوب و اثرات ناخواسته ساختارهای رسمی محسوب می شود.در واقع مدیریت دانش خواسته های جدیدی بر بخش های مختلف از جمله ساختار سازمان تحمیل می کند. ساختارهای سلسله مراتبی و غیر منعطف نمی تواند محمل خوبی برای مدیریت دانش باشد( بودلایی و دیگران ،۲۸۰:۱۳۸۷).
در مطالعات مختلف از ساختار غیر رسمی به عنوان عاملی کلیدی جهت کسب مزایای رقابتی یاد شده است. اندیشمندان مختلف معتقدند که تمرکز و رسمیت پایین می تواند از طریق ارتقاء سطح تعاملات سازمانی و افزایش انگیزش کارکنان و افزایش انعطاف پذیری، اثربخشی سازمانی را ارتقاء دهد. به عبارت دیگر، تمرکز و رسمیت پایین با تناوب بالای تعاملات همراه می شود( همان:۷۹).
روابط غیر رسمی جنبه مهمی از ساختار سازمانی را تجسم نموده و درک مولفه های ساختار دهنده را غنا می بخشد. مسیر معمول انتقال ساختاری،سناریویی را ترسیم می کند که در آن ساختار سلسله مراتبی در حال تبدیل شدن به ساختار منعطف و ارگانیک در جهان تجاری پست مدرن است( همان).
وجود رسمیت و تمرکز در اختیارات و تصمیم گیری،میزان ارائه راه حلهای خلاق را به شدت کاهش می دهد. در حالیکه توزیع قدرت در سازمان موجب خودجوشی، تجربه گرایی و آزادی بیان می شود. این ها عواملی هستند که زیربنای خلق و انتقال دانش را تشکیل می دهند. ساختار سازمانی غیر متمرکز محیطی را فراهم می کند که در آن کارکنان به صورت داوطلبانه در فرآیند خلق و تسهیم دانش مشارکت نمایند( همان).
در گزینش افراد شایسته واحد دانش نباید از افرادی که تنها در پی اهداف خاص خود هستند تشکیل شده باشد . در عوض این واحد باید از افرادی تشکیل شود که بتوانند برای انجام وظایف خود تشکیل تیم دهند . افراد یک تیم که به مدت طولانی با یکدیگر کار می کنند ، به نظر می رسد می توانند روابطی را بر مبنای اعتما

دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است.

د ایجاد نمایند (تولایی،۴:۱۳۸۵).
شرح شغل های نامناسب ،مشاغل تکراری و روتین،ابهام و تعارض در نقش نیز برای مدیریت دانش نامطلوب خواهند بود. جهت نظام مند نمودن و ساماندهی مدیریت دانش در سازمان ضروری است دستورالعمل ها و بخشنامه های لازم در خصوص همکاری کلیه بخش های سازمان با مدیریت دانش در رابطه با فعالیت های مربوطه تدوین شوند.بدیهی است در صورت عدم انجام این امر مهم نمی توان انتظار توسعه فراگیر و مستمر مدیریت دانش در سازمان را داشت.ضمن اینکه با تدوین وابلاغ دستور العمل ها و ضوابط،وظایف و اختیارات قسمت های مختلف سازمان نسبت به مدیریت دانش تصریح می شود.تنظیم و به کارگیری استانداردهاودستورالعمل های داخلی مدیریت دانش نیز منجر به ایجاد وحدت رویه و انجام بهینه فعالیت های آن خواهد شد (حبیبی،۱۰۹:۱۳۸۷).
از وجه مشخصه ساختار سازمانی، سازمانهایی که براساس دانش هستند می‌توان به مکانهای ملاقات، عرصه‌های مبادله دانش و خلاقیت و نیز ایجاد شبکه در آن سوی مرزها اشاره کرد. سازمانی که براساس چنین ساختارهایی ایجاد می‌شود توانایی بیشتری در حل چالشهای پیچیده‌تر که در آینده نزدیک با آن مواجه می‌شود خواهد داشت (کالست،۴:۱۳۷۹ ).
۲-۱-۱۲-۲ ) رهبری :
رهبری نقش اساسی در موفقیت مدیریت دانش دارد.برخی از توانایی های حائز اهمیت رهبری عبارتند از :هدایت فرایند تحول سازمانی، ایجاد فهم اهمیت مدیریت دانش در کارکنان، حفظ روحیه آنها و ایجاد فرهنگی که مشوق خلق و تسهیم دانش باشد.اساسا رهبران شرایط لازم برا ی مدیریت دانش را فراهم می کنند(حسنقلی پورو دیگران،۷۱:۱۳۸۸) .
عدم اعتقاد و حمایت مدیر عالی ازفعالیت ها و برنامه های مدیریت دانش ،نگرش های کوتاه مدت و جزئی نگری و سبک های نا مناسب رهبری نیز مانع اجرای موفقیت آمیز برنامه های مدیریت دانش می شوند. بدیهی است موفقیت در اجرای برنامه ها، تکنیک ها، رویکردهای نوین و یا هر پروژه ای منوط به تعهد و حمایت عملی مدیریت ارشد سازمان می باشد. لذا برای اجرای مدیریت دانش در سازمانها نیاز به تامین بودجه، ساختار و سایر منابع و امکانات می باشد و این مدیریت عالی است که بر اساس اهداف و استراتژی های خود و میزان اولویتی که برای هرکدام قایل است، منابع سازمان را تخصیص می دهد. شرط لازم جهت اخذ نتایج موفقیت‌آمیز در اجرای روند مدیریت دانش آن است که مدیریت سطح بالا دارای انگیزه و پیشرو، در کار باشد و این موضوع اغلب در مدیریت که باید فرآیند را هدایت و راهنمایی کند بیان می‌شود، اما در مورد مدیریت دانش در وجود پیکره سازمان نفوذ می‌کند و شالوده‌های مدیریت دانش بر همه فرآیندهای کار، رفتار، فرهنگ و ارزشها غلبه می‌کند و این عوامل مذکور کارمندان را در همه سطوح و قسمت‌های متنوع سازمانی دربرمی‌گیرد. بنابراین ضرورت و لزوم وجود مدیریت سطح بالا در یک سازمان و نظام یافته بدان معناست که ضعف‌ها و شکاف‌هایی که به طور آشکار در یک سازمان وجود دارد و نمود پیدا می‌کند بی‌درنگ باید نسبت به حل عوامل مذکور اقدام گردد(کالست،۴:۱۳۷۹ ).
براساس تحقیقات انجام گرفته درخصوص علل ناکامی در اجرای طرح ها و برنامه های سازمانی، نتایج حاصل نشان می دهد یکی از عوامل اصلی آنها عدم تعهد و حمایت عملی مدیران ارشد بوده است(عطایی،۲:۱۳۸۶).
حمایت مدیران ارشدبرای کلیه برنامه های تغییر و تحول لازم است.استقرار این حمایت در چارچوب فرهنگ سازمانی باید در ترتیبات قانونی لحاظ شود،این تدبیر عامل مهمی در نیل به موفقیت در طرح های مدیریت دانش است (حمیدی زاده،۲۷:۱۳۸۵) .
چنانچه مهارت های مدیران در سطوح پایین تر جهت خلق فرصت های جدید برای رهبری تحول توسعه نیابد و از طریق آموزش هم برای ارتقا مهارت های رهبری پشتیبانی نگردد،قطعا سازمان تضعیف و در نهایت متلاشی می گردد (شجاعی۵:۱۳۸۹). بنابراین سازمان به تیم رهبری خلاق و نوآوری نیاز دارد که مفهوم مدیریات دانش را اجرا و بهبود بخشد و اطمینان دهد که این مفهوم می تواند پاسخگوی بخشی از نیاز های کارکنان باشد تا بتواند به صورت موفقیت آمیزی اجرا شود (دوپلسیس،۵۷:۱۳۸۷) .
در بسیاری از سازمان ها عقایدی از قبیل :
۱-سازمان ها به منزله ماشین هستند.
۲-تنها چیز های مادی واقعی هستند.
۳-تنها اعداد واقعیت دارند.
۴-تنها چیزی را می توان مدیریت کرد که قابل اندازه گیری است.
۵-فناوری همواره بهترین راه حل است.
در مدیران نهادینه شده است که مدیریت دانش را غیرممکن می سازد.مدیریت دانش سعی در مدیریت چیزی دارد که قابل رویت نبوده ،قابل تبدیل به عدد نبوده و حاصل ارتباط است نه آمار (بودلایی و دیگران ،۲۷۴:۱۳۸۷)
فقدان تعریف مشخص از نقش ها،رهبری و مالکیت در برنامه های سازمان می تواند منجر به فقدان رهبری شود.مفهوم نقش های رهبری بسیار مهم است وباید به عنوان عامل مهمی در موفقیت مدیریت دانش در نظر گرفته شود.باید نقش ها ،رهبری و مالکیت در برنامه مدیریت دانش و همچنین نقش ها و مسئولیت های کارکنان که در برنامه مشارکت دارند تعریف شود و مسئله مالکیت و رهبری در برنامه کاملا روشن باشد.این افراد مسئول اجرای دانش و یکپارچه سازی فرهنگ مدیریت دانش در سازمان خواهند بود.(دوپلسیس،۵۹:۱۳۸۷)
خصوصیات مدیر بخش دانش عبارتند:
• مهارتهای ارتباطی بین شخصی به منظور متقاعد سازی کارمندان جهت منطبق شدن با تغییر فرهنگی
• تیز هوشی به منظور هدایت مدیریت دانش به سمت انجام کارآمدتر و سودمندتر
• مهارتهای تفکر راهبردی تا بتو
اند با بخشهای مختلف یک سازمان کار کند و آنها را به همکاری با یکدیگر وادار نماید.
• توانائی برپا کردن برنامه های موثر تربیتی
• فهم فناوری اطلاعات و کاربرد آن در مدیریت دانش(گزنی،۴:۱۳۸۶)
۲-۱-۱۲-۳ ) نظام جبران خدمات :
سازمان ها بایستی در جهت پیاده سازی واقعی مدیریت دانش، انگیزش های مناسب آن را پدید آورند. احساس بالندگی (افزایش سطح و جایگاه فرد به لحاظ شخصی) و نقش دادن به فعالیت دانشی مؤثر در ترفیع جایگاه سازمانی افراد ، و نیز متمایز کردن دانش کاران موفق، در بسیاری از شرکت ها نقش موثری در همه گیر شدن فرهنگ دانشی سازمان داشته است (دوپلسیس،۱۴۷:۱۳۸۷).
این نظام نحوه پرداخت ها و ترفیعات را براساس فرایندهای تولید،غنی سازی،انتقال و تسهیم دانش در چارچوب مقررات تنظیم می کند.سازمان های موفق انواع شرح شغل و عملکردها را بررسی کرده اند تا به تقویت دانش و ارتقای سطح ارزش های آن برای سازمان بپردازند.تسهیم دانش موفق باید در ارتباط با سیستم پاداش سازمان باشد(حمیدی زاده،۲۳:۱۳۸۶)
برنامه مدیریت دانش باید مشخص کند که آیاکارکنان در سازمان برای به اشتراک گذاری دانش پاداش خواهند گرفت یا خیر؟قبل از انجام این کارمفهوم پاداش باید مشخص شود.زیرا ممکن است در بین افراد مختلف،پاداش مفاهیم متفاوتی داشته باشد.پاداش ممکن است یک پاداش مادی از قبیل اضافه کار یا اضافه دستمزد باشد یا گاهی اوقات به مفهوم جایزه هایی از قبیل بلیط سینما،مرخصی تشویقی و…باشد.پاداش از دیدگاه برخی از کارکنان به مفهوم شناخت و هویت است.مفهوم پاداش در هر سازمانی منحصر به فرد می باشد و قبل از هر کاری مشخص کردن مفهوم واقعی آن بسیارمهم است.بنابراین تیم مدیریت دانش باید مشخص کند افراد چه موقع پاداش می گیرند و منظور از پاداش چه شکلی از آن می باشد.اگر در ارزیابی ها به پاداش توجه شود و اگر افراد از پاداشی که دریافت می کنند رضایت نداشته باشند،باید این مسئله بررسی شود که چه پاداشی متناسب با به اشتراک گذاری دانش به آنان داده شود( دوپلسیس،۱۴۷:۱۳۸۷).
پاداش در سطوح مختلف بسیار مهم است زیرا کارکنان دانش خود را در سطوح مختلف به اشتراک می گذارند.در اشتراک گذاری دانش فردی باید به صورت فردی پاداش دریافت کنندودر اشتراک دانش تیمی باید تیم پاداش دریافت کند.این تمایزها بسیار مهم است(همان:۱۴۸).
این سیستم ها نقش بسیار مهمی در پشتیبانی از برنامه های مدیریت دانش ایفا می کنند. افراد زمانی اقدام به توزیع دانش می کنند که انگیزه لازم را برای این کار داشته باشند. در حال حاضر علی رغم وجود بهترین تکنولوژی ها و غنی ترین منابع اطلاعاتی ، شواهد نشان می دهد که انگیزه و تعهد کارگران دانش برای استفاده از آنها بسیار کم است . این در حالی است که انگیزه و تعهد برای خلاقیت ، سهیم سازی و کاربرد دانش به عنوان عوامل نامرئی موفقیت مدیریت دانش شناخته شده است . سیستم های پاداش می تواند یک محرک برای توسعه دانش ومهارت کارکنان باشند . به نظر می رسد در سازمانی جهل و نادانی در زمینه انگیزش و تعهد کارگران دانش( خالقان دارایی دانش سازمانی) بیشتر از دانایی در این زمینه است . و بدون تردید کارگران دانش نیازمند سیستم های پاداش متفاوتی هستند و سیستم پاداش آنها به احتمال زیاد صرفاً مادی و ملموس نخواهد بود . با اذعان به این واقعیت که وجود انگیزه های مادی و غیر مادی درتضاد با هم قرار ندارند وبا توجه به اهمیت تفاوت های فردی ، بایستی به شناخت این انگیزه ها اقدام کرد(شجاعی،۴:۱۳۸۹). نظام‌های رسمی آنچنان که ما امروزه از آنها شناخت داریم موقعیت و قدرت را متزلزل می‌کند. بدین ترتیب نظام‌های مشوق و براساس پاداش که باید مورد استفاده قرار گیرند از اهمیت زیادی برخوردار می‌شوند( کالست،۱۰:۱۳۷۹).
بخشی از نظام های جبران دستمزد می تواند بر اساس دانش و میزان تولید، توسعه یا تسهیم و تبادل آن شکل گیرد . سازمان های دانش محور با ایجاد رویه ها و چک لیستهایی برای سنجش مقادیر مذکور برای هر یک از کارکنان، ازاهرم انگیزش برای پیاده سازی مدیریت دانش استفاده می نمایند. مدل های مختلف مورد استفاده برای انجام این کار به نوع فعالیت سازمان وابسته است(نظافتی و دیگران ،۱۵:۱۳۸۵).
سیستم های پاداش دهی موثر شش مشخصه مهم دارند: