تحلیل رابطه توانمندی( بر اساس مدل ملهم ) با تعهد کارکنان مورد مطالعه سازمان بازرگانی استان قم- قسمت ۶

کم
کم
یادگیری
زیاد
شکل۲-۱ : وضعیت یادگیری در سازمان یادگیرنده
در جدول فوق بیانگر وضعیت کارکنان در سازمان یادگیرنده می باشد . مربع شماره ۱ را در نظر بگیرید جایی که کمترین توانمندی و یادگیری اتفاق می افتد . در این چنین شرایطی هیچ کس به دنبال یادگیری نخواهد بود و افراد از طریق دستورالعمل روشن نه تنها احساس می کنند که نمی توانند در سازمان خلاق باشند بلکه از قبول هر گونه مسئولیتی اباﺀ و هراس دارند . این چنین وضعیتی عموما در بوروکراسی غیر پاسخگو که توجه شدید به قوانین و مقررات وتمایل اندک به پاسخگویی به مشتریان و یا حتی بازنگری در مصوبات را دارند رخ می دهد . در سازمانی که افراد مرتبا در حال یادگیری بوده ولی بقدر کافی توانمند نشده اند تا بتوانند تغییرات مورد نظر را برای هماهنگی با فرهنگ سازمانی ایجاد کنند ( مربع شماره ۲ ) ، در نتیجه افراد احساس یاس کرده و ممکن است مجبور به ترک سازمان و استعفاﺀ شوند . پیامدهای این کار عدم استفاده از اندوخته علمی کارکنان و از بین رفتن شور اشتیاق آنان است . در این حالت افراد احساس واماندگی و یاس می کنند . همچنین سازمان وضعیتی را تجربه می کند که در آن قابلیت و توان افراد نادیده گرفته می شود . در نتیجه سازمان فاقد ظرفیت های لازم برای افزایش شایستگی های اثربخش افراد و گروه ها خواهد بود . وضعیت دیگری را در نظر بگیرید که یادگیری نظام مند اندک ، اما توانمندسازی در عالی ترین سطح قرار دارد ( مربع شماره ۳ ) . در چنین شرایطی افراد مطابق عقایدشان کار می کنند ، لذا سازمان نمی تواند به صورت یکپارچه از یادگیری و توانمندسازی کارکنان استفاده کرده و از نتایج حاصله بهره ببرد . گرچه ممکن است سازمان ایده های خوب را تشویق کرده و برای اجرای آنها ارزش زیادی قائل باشد ، اما اغلب اوقات کارها بطور موازی توسط افراد انجام شده و روی اهداف چند گانه کار می شود . ظاهر کار نشان می دهد که فعالیت های مختلفی برای تحقق اهداف صورت می گیرد اما ارزش کمی عاید سازمان می شود.اگر به سازمان نگاه کنیم می بینیم علی رغم تلاش های مختلف ، اقدامات به صورت غیرمتمرکز و پراکنده هستند . حالت ایده آل (مربع شماره ۴ ) ، شرایطی است که در آن یادگیری سازمانی و توانمندسازی در بالاترین سطح قرار دارند و سازمان می تواند آنچه افراد از روشها و نوآوریهایی که خارج از سازمان رخ می دهد بهره برده وآنها را نهادینه کند . سازمان ضمن ارتقاﺀ مستمر عملیات اجرائی با برقراری گفتگوهای دوسویه با همه ذینفعان مطالب زیادی می آموزد . افراد و گروه ها آنچنان توانمند خواهند شد تا ضمن ابراز خلاقیت ، روش های نوین را بکار گرفته و اجرا کنند .
در چنین شرایطی ( S7 )[4] را با اهداف تکاملی استراتژی سازمان هماهنگ و یکپارچه سازند .
این نو آوری اثربخش هدف اصلی و پایه ای در یک آینده ایده آل سازمانی محسوب می شود و رهبرسازمان هم اکنون باید به گونه ای عمل نماید تا بتواند چنین آینده ای را پایه گذاری کند .
( سیروس آقایار ، ۱۳۸۵ ، ص ۱۸-۱۵ )
اما علیرغم اهمیت فوق العاده توانمند سازی، متاسفانه در ایران بنا به دلایل متعدد از جمله مبهم بودن اهداف سازمانی، عدم تعریف مناسب از روابط کاری و روابط شخصی، نبودن سیستم مناسب ارزیابی عملکرد، عدم تعریف شاخصهای مناسب جهت سنجش بهره ‌وری نیروی‌انسانی و برخی عوامل موجود در بازار که از غیر رقابتی بودن محیط کسب و کار ناشی می‌شود سبب گردیده که ساز و کار مشخصی در جهت کیفی سازی منابع انسانی تعریف نگردیده و حتی این سازوکارچندان جدی گرفته نشود.
۲-۴) تعریف توانمندسازی
توانمندسازی کارکنان، عبارت است از مجموعه سیستمها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد درجهت بهبود و افزایش بهره وری‌، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدفهای سازمان به کار گرفته می شوند (Carter,2001)
توانمندسازی به معنی قدرت بخشیدن است. بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نیز بر احساس ناتوانی یا درماندگی خود چیره شوند ، همچنین بدین معنی است که در افراد شور و شوق فعالیت و کار را ایجاد کنیم و نیز بدین معنی است که انگیزه درونی را برای ایجاد یک وظیفه بسیج کنیم (دیوید وتن و کیم کمرون ،۱۳۸۱ )
پویسانت[۵] نیز توانمندسازی را شامل تقویت مهارت کارکنان و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیتهای سازمان می داند.( پویسانت آلبرت. چارلز، توانگران چگونه می اندیشند؟، ترجمه محمد رضا آل یاسین،نشر هامون،۱۳۷۶،ص ۱۳ )
گوردون[۶](۱۹۹۳) توانمندسازی را تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنان در مورد خودشان و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمان می داند(گوردون،۱۹۹۳)
ساوری و لاک[۷] (۲۰۰۱): ” توانمندسازی یعنی اینکه کارکنان بتوانند بخوبی وظایف خود را درک کنند پیش از آنکه به آن ها بگویید چه کاری انجام دهند .”(ساوری و لاک،۲۰۰۱، ص ۹۷)
بعبارت دیگر توانمندسازی یک فرایند موثر و پیشگام است که هم برای سازمان مزیت راهبردی ایجاد می‌کند و هم برای کارکنان فرصت مشارکت در کامیابی سازمان می‌آفریند. این مشارکت نگرشی است جمعی که از یک حس توانمندی نشات گرفته و اعتلای کیفی سازمان را به ارمغان خواهد آورد . ( جعفر قوشچی ، راه های توانمندسازی کارکنان، مجله تدبیر، شماره ۱۱۹،۱۳۸۰، ص ۹)
تعاریف ارائه شده ما را به این حقیقت رهنمون می‌سازد که اگر مفهوم توانمندسازی بدرستی درک گردد و با ایده بهبود مستمر در عملکرد کلی سازمان مرتبط شود بیشترین بهره برداری از منابع فکری عرضه شده را ایجاد خواهد نمود.( بابایی، علی اکبر و همکاران، توانمندسازی کارکنان- سرمایه‌گذاری جایگزین، مجله تدبیر، شماره ۱۲۹،۱۳۸۱،ص۸۷ )
۲-۵) مقایسه قدرت و توانمندی
قدرت ظرفیتی است که شخص اول دارد که شخص دوم را تحت تاثیر قرار دهد ، بگونه ای که شخص دوم کارهایی را انجام دهد که در غیر این صورت انجام نمی داد .
توانمندسازی با تنها قدرت بخشیدن به افراد، تفاوت دارد. جدول زیر، با مقایسه قدرت و توانمندسازی ، تفاوت های آن را مشخص ساخته است . افرادممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند باشند . اگر چه ، کسی می تواند به کس دیگر قدرت ببخشد اما فرد باید توانمند شدن را خودش بپذیرد . شما نمی توانید مرا توانمند سازید ، شما فقط می توانید شرایطی را ایجاد کنید که در آن شرایط من بتوانم خودم را توانمند سازم .

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

قدرت توانمندی
• دارای منبع خارجی است.
• افراد اندکی به آن دسترسی دارند.
• منجر به رقابت می شود.
• بدست آوردن بیشتر قدرت به معنی کاستن از قدرت دیگران است.
• ظرفیت وادار کردن افراد به انجام آنچه شما می خواهید.
• دارای منبع داخلی است.
• همه افراد به آن دسترسی دارند.
• منجر به همکاری می شود.
• بدست آوردن بیشتر توانمندی تاثیری بر دیگران ندارد.
• ظرفیت وادار کردن افراد به انجام آنچه خود می خواهند.

 

شکل ۲-۲ :مقایسه قدرت و توانمندی ( وتن و کمرون ، ۱۳۸۳ ، ص ۱۸ )
۲-۶) اهداف توانمندسازی
هدف از توانمندسازی نیروی انسانی استفاده از ظرفیتهای بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی ، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانیها و درماندگیهای خود، به عبارت دیگر، هدف از توانمندسازی ، ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه از عملکردسازمان است (مهدی ایران نژاد پاریزی ، ۱۳۸۱).
لینچ و وال[۸] در این رابطه می نویسند” توانمندسازی وسیله ای است برای ارتقای کارکنان به ویژه راهی است برای ایجاد دانش و توانایی کارمندان برای ارتقای عملکرد.” (لیچ و وال،۲۰۰۶، ص ۱)
بلانچارد[۹]، تداوم موفقیت ها شرکت ها، برای آماده ساختن شرایط جهت عرضه بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکرد سازمان را، به توانمند سازی مربوط می داند. به زعم وی هدف از توانمند سازی این است که ذیصلاح‌ترین کارکنان بیشترین نفوذ را با مناسب‌ترین شیوه‌ها اعمال کنند(بلانچارد.کارلوس. راندولف، مدیریت توانمندسازی کارکنان، ترجمه مهدی ایران‌نژاد پاریزی، نشر مدیران، ۱۳۷۸، ص۸۷ ).
کلایدون و دویل[۱۰](۱۹۹۶) استقرار عدالت در سازمان و استاور کاستی (۲۰۰۵) ایجاد کارکنان مشتاق و متعهد به کار را به عنوان هدف توانمندسازی معرفی می نمایند .
۲-۷) در یک مدل، توانمندسازی درسه محور عمده ذیل ظاهر می شود
۱- توانمندسازی فردی :
به کارکنان به نسبت مسئولیتها باید اختیارات کافی داده شود.
۲- توانمندسازی گروهی :
برای حل مشکلات، بهبود فرایند یا مواجه با چالشها، گروه های موقت توانمند به وجود می آیند.
۳- گروه های کاری خودگردان :
کارکنان درقالب گروه ها سازماندهی می شوند و به جای رئیس یا سرپرست دارای مربیان یا تسهیل‌کنندگان هستند.( سیروس آقایار ، توانمند سازی ،۲۰۰۶)[۱۱]
۲-۸) درمدلی دیگر توانمندسازی را به دو دسته تقسیم می کنند
۱ – توانمندسازی فردی:
در این مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیل کارکنان رشدیافته و می توانند برای سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.
۲ – توانمندسازی عالی:
در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را عهده دارند. در این مرحله مهارتهای رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.
فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود.
توانمندی کارکنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثراستفاده کنند. با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، کارکنان می توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده کنند.
۲-۹) استراتژی های توانمندسازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمند سازی است . این استراتژی ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگیهای سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌ سازی انواع استراتژی ها پرداخت‌.
چادیها و همکاران ( ۲۰۰۴ ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کنند:
۱- افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی:
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستانگویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود.
راپاپورت (‌۱۹۹۵‌) بحث می‌کند که “وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌”. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمل است . کارکنان از طریق مشارکت در گروه های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند.
۲- آموزش مهارتهای حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمندسازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.
در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند .
این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.
۳- آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع:
از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروه های توانمند شده مطمئن هستند.
 تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

Be the first to comment

Leave a Reply

ایمیل شما نمایش داده نخواهد شد


*